Говоря о шинах, никто не знает «Мишлен». Когда дело доходит до путешествий и рекомендаций ресторанов изысканной кухни, самым известным по-прежнему остается «Мишлен». В последние годы Мишлен последовательно запускает путеводители по Шанхаю, Пекину и другим городам материкового Китая, которые продолжают вызывать сенсацию. А ее углубленное сотрудничество с местными компаниями электронной коммерции, такими как JD.com, также ускорило ее скоординированное развитие на китайском рынке, отказавшись от ее старого бизнеса по производству шин.

Г-жа Сюй Лань, директор по информационным технологиям Michelin Asia Pacific, главный административный директор Китая и директор по данным Китая

Международный бренд с вековой историей постепенно отошел от собственной методологии в процессе дальнейшего освоения китайского рынка. В серии недавних шагов Мишлен особенно поразительно то, что Мишлен, как продукт, устойчивый к потребителю, решительно вступил в битву за прямой доступ к потребителю (DTC, Direct to Consumer). И это привлекательная стратегическая инновация в глобальном развитии Michelin.

«На китайском рынке существует множество инновационных способов игры. В значительной степени практика китайского рынка является важным примером для Michelin во всем мире». Директор по информационным технологиям Michelin в Азиатско-Тихоокеанском регионе, главный административный директор Китая, Китай, г-жа Сюй Лань, директор по данным округа, заключила такое заключение.

И этот ветеран Michelin с 19-летним стажем также является новым «менеджером» «тройки» бизнеса, технологий и менеджмента, специально разработанной Michelin для китайского рынка. Именно эта организационная роль позволяет Сюй Ланю успешно руководить стратегией Michelin DTC. Итак, каковы сегодня взгляды Сюй Ланя, одного из руководителей направления цифровизации Michelin в Китае и бизнес-лидера с техническим образованием, и каким навыкам трансформации он может научиться? Ниже, из ее диалога с нашим корреспондентом, вы узнаете.

«Для трансграничного бренда Michelin DTC — единственный путь»

Каковы особенности стратегии Michelin DTC (прямое обращение к потребителю) как известного бренда товаров длительного пользования?

Сюй Лань: На китайском рынке деятельность Michelin сосредоточена на автомобильных шинах и услугах, ориентированных на потребителя. Можно сказать, что мы признаны «ведущим брендом» в шинной промышленности. По сравнению с конкурентами, капитал бренда Michelin сам по себе очень «трансграничный». Самые известные из них известны как рейтинги ресторанов «Звезда Мишлен», кулинарные гиды и т. д., которые передаются из поколения в поколение уже более века.

Поэтому мы считаем, что самое большое преимущество Michelin – это преимущество бренда. Богатство бренда позволяет Michelin предоставлять потребителям более полный опыт. Основываясь на этом преимуществе, нам необходимо еще больше усилить притягивающий эффект потребителей, а не просто полагаться на каналы. Конечно, схема каналов Мишлен относительно завершена, но если мы не добавим доступа к потребителям, мы можем стать чистым поставщиком. Это то, чего мы не хотим видеть, и именно поэтому мы начинаем думать о стратегиях прямого обращения к потребителю.

Но проблема в том, что нет готовой платформы, которую можно было бы использовать «на лету». Глядя на мир, можно увидеть, что в Китае очень мало рыночных экосистем, которые имеют столько разных способов игры и являются настолько активными и богатыми.

В отсутствие эталонных образцов, можете ли вы поделиться с нами траекторией и уникальным опытом Michelin DTC и даже цифровизации?

Сюй Лань: В мировом масштабе китайский рынок находится на переднем крае. Отечественная потребительская экология очень богата. Компания Michelin не столкнулась с такой ситуацией. Это именно особая возможность, с которой сегодня сталкиваются транснациональные компании. Китайский рынок стал рассадником инноваций, а инновационные достижения Китая начинают питать мир.

В январе 2021 года компания Michelin China официально оформила стратегию DTC, и это было первое, что я сделал в качестве цифрового руководителя CDO. Тогда команда проекта решила начать со стороны потребителя и официально начать новый виток цифровой трансформации.

Мы решили открыть каналы и контент через апплет WeChat, легкий средний уровень. Сначала в течение 3-4 месяцев завершить налаживание внутреннего разделения труда, провести предналадочные и другие работы. Затем создайте новые возможности обработки данных. Это ключевой шаг, поскольку мини-программы не соответствуют требованиям, предъявляемым к традиционным платформам электронной коммерции корпоративного уровня, и он включает в себя выбор и создание CDP. Поэтому мы выбрали нашего нынешнего партнера. Все работали вместе, чтобы завершить как минимум 80% интеграции данных в течение 3 месяцев, объединив информацию о потребителях, разбросанную по разным бизнес-системам. Фактически, стартовый объем данных, когда мы вышли в интернет, достиг 11 миллионов.

С момента официального запуска 25 ноября прошлого года до мая этого года членской платформе на базе апплета понадобилось всего 6 месяцев, чтобы выдать красивый лист ответов – 1 миллион новых участников и стабильную работу 10% MAU (ежемесячные активные пользователи). ). По сравнению с более зрелым фирменным апплетом WeChat, который работает уже около двух лет, эти данные тоже очень хорошие, что нас устраивает.

Его попытки по содержанию также весьма новаторские. Например, опыт ресторана, отмеченного звездой Мишлен в категории «Жизнь+», лучше стимулировал интерактивные потребности потребителей. Кроме того, очень привлекает внимание другой удобный и практичный контент, такой как информация о мероприятиях и услуги быстрого ремонта. Потому что наша цель — не просто привлечь поклонников, а увидеть эффект связи «бизнеса с данными», то есть того, как рост данных во фронт-офисе приводит к росту бизнеса в бэк-офисе.

С точки зрения маркетинговой модели AIPL, это открытие всего звена «от А до Л». Хорошо, что все ссылки открываются через единую платформу апплета, что также достигает предварительной цели нашей первоначальной стратегии DTC. Теперь, по сравнению с разработкой небольших программ, мы уделяем больше внимания «потребительской работе» на макроуровне, включая возможности многоканальной работы с контентом, потребительский менталитет и аналитическое понимание, а также другие возможности углубленной работы с данными.

«Трансформация — это путешествие, тратьте больше времени на выбор хороших попутчиков»

Мы увидели, что краткосрочные достижения Мини-программы Мишлен были относительно яркими. Как руководитель этого проекта и «ИТ-руководитель» Michelin China, можете ли вы продемонстрировать нам некоторые эффективные и относительно зрелые методологии?

Сюй Лань: С общей точки зрения позиционирование DTC компанией Michelin всегда было ясным: добиться интеграции бренда и создать полный и оптимальный потребительский опыт. Но как именно? Каков наиболее прямой эффект? В основном это необходимо учитывать CDO. Мы всегда ищем партнера, который соответствует нашим большим целям.

Исходя из этой ситуации, как CDO, я также разумно расставлю фокус своей работы и направлю около 50% своей энергии непосредственно на цифровую трансформацию бизнеса. С точки зрения управления нам нужно больше думать о том, как создавать команды и расширять их возможности, как обеспечить координацию сложных проектов между различными бизнес-подразделениями и как обеспечить соответствие хода проектов целям развития компании. . Проект трансформации DTC, ориентированный на потребителя, является для нас новой темой, и в отрасли не так много передовых практик, которые можно было бы использовать, поэтому лучшая интеграция возможностей партнеров имеет решающее значение.

В зависимости от потребностей сотрудничества цифровые партнеры Michelin в основном делятся на три категории: технические продукты, пополнение рабочей силы и консультационные услуги. Что касается технических продуктов, при выборе моделей мы уделяем больше внимания производственным возможностям. Именно по этой причине мы решили объединить усилия с платформой CDP, основанной на мощных технологиях Microsoft и ее экологических партнеров. На общем пути трансформации Мишлен возглавляет направление, архитектурный дизайн и методологию сотрудничества с Чжундой, но в то же время делает упор на совместное построение доверия, и командная работа на этой основе очень энергична в решении проблем. До сих пор в целом сотрудничество было относительно приятным и гладким.

Мы видим, что у вас есть требования к партнерам, которые бок о бок работают на пути цифровой трансформации, и целевая модель также очень ясна. Как вы оцениваете этот путь с ключевым партнером Microsoft?

Сюй Лань: Службы данных Microsoft, такие как Databricks, и другие инновационные технологические службы оказали большую помощь. Microsoft продолжает развиваться и прогрессировать в Китае, и ее стандартизация продуктов и технологические обновления очевидны для всех. Мы всегда с оптимизмом смотрели на дорожную карту итерации продукта.

У каждой компании свое позиционирование и свой путь трансформации. Для нас, учитывая бизнес Michelin в качестве основного, мы уделяем больше внимания функциональной ценности технологий в решении проблем бизнеса. Поэтому выбор технических партнеров должен быть осмотрительным. Реинжиниринг бизнеса и инновации моделей Michelin должны поддерживаться стабильной технологической платформой, такой как Microsoft, а также диверсифицированной и укрепленной экосистемой.

«Трансформация не останавливается, ищем новые возможности в цепочке поставок»

Спасибо за чудесный ракурс. Итак, исходя из текущих достижений, каковы будущие тенденции и уверенность Мишлен? Какой совет вы дадите коллегам по отрасли?

Сюй Лань: С углублением трансформации наша работа расширилась со стороны канала и со стороны потребителей на все уровни предприятия, включая цифровую цепочку поставок, цифровое производство, расширение прав и возможностей цифровых сотрудников и т. д.

Кроме того, я хотел бы поделиться с другими бизнес-лидерами, которые сталкиваются с аналогичными проблемами трансформации, методом «Измерить все», то есть количественно оценить, а затем проанализировать результаты и продолжить использовать, изучать и оптимизировать. Фактически, будь то тип технического потока или методологический тип, способность к обучению особенно важна, включая скорость личного обучения, конкретную практическую ситуацию и повышение уровня личных способностей до уровня команды, отдела и организации. .

Суть трансформации — «идти в ногу со временем», поэтому Мишлен не особо ценит опыт кандидата. Первоначальный опыт, вероятно, будет вынужден стать «прошедшим временем» в течение двух лет, одного года или даже шести месяцев. Поэтому талант, о котором мы говорим, не означает богатого опыта, а подчеркивает выдающуюся способность к обучению. В будущем мы также рассчитываем на сотрудничество с нашими техническими партнерами, начиная с DTC, и на использование диверсифицированных технологических инноваций, таких как искусственный интеллект, виртуальная реальность и большие данные, для обратной связи с бизнес-инновациями.