Falando em pneus, ninguém conhece “Michelin”. Quando se trata de viajar e recomendar restaurantes gourmet, o mais famoso ainda é o “Michelin”. Nos últimos anos, a Michelin lançou sucessivamente guias de cidades de Xangai, Pequim e outros guias de cidades da China continental, que continuam a causar sensação. E a sua cooperação profunda com empresas locais de comércio electrónico, como a JD.com, também acelerou o seu desenvolvimento coordenado com o mercado chinês a partir do seu antigo negócio de fabrico de pneus.

Sra. Xu Lan, Diretora de Informações da Michelin Ásia-Pacífico, Diretora Administrativa da China e Diretora de Dados da China

Uma marca internacional com uma história centenária tem gradualmente abandonado a sua própria metodologia no processo de abraçar ainda mais o mercado chinês. Numa série de movimentos recentes da Michelin, o que é particularmente surpreendente é que a Michelin, como produto resistente ao consumidor, entrou resolutamente na batalha do direto ao consumidor (DTC, Direct to Consumer). E esta é uma inovação estratégica atraente no desenvolvimento global da Michelin.

“Existem muitas formas inovadoras de jogar no mercado chinês. Em grande medida, a prática do mercado chinês é um exemplo importante para a Michelin em todo o mundo.” Diretor de Informações da Michelin Ásia-Pacífico, Diretor Administrativo da China, China A Sra. Xu Lan, diretora de dados do distrito, concluiu desta forma.

E este veterano de 19 anos na Michelin é também um novo “gerente de barra” da “trindade” de negócios, tecnologia e gestão adaptada pela Michelin para o mercado chinês. É esta função organizacional que permite a Xu Lan liderar com sucesso a estratégia DTC da Michelin. Então, como um dos líderes da digitalização da Michelin China e um líder empresarial com formação técnica, quais são os insights de Xu Lan hoje e com quais habilidades de transformação ele pode aprender? Abaixo, através do diálogo dela com nossa repórter, descubra.

“Para a marca internacional Michelin, o DTC é o único caminho a percorrer”

Sendo uma marca de bens duráveis ​​bem conhecida, qual é a consideração específica da estratégia DTC (direto ao consumidor) da Michelin?

Xu Lan: No mercado chinês, os negócios da Michelin concentram-se em pneus e serviços para automóveis voltados para o consumidor. Pode-se dizer que somos reconhecidos como a “Marca Líder” na indústria de pneus. Em comparação com os seus pares, o próprio valor da marca Michelin é muito “transfronteiriço”. Os mais famosos são conhecidos como classificações de “Restaurantes com Estrela Michelin”, guias gastronômicos, etc., que são transmitidos há mais de um século.

Portanto, acreditamos que a maior vantagem da Michelin é a vantagem da marca. A riqueza da marca permite à Michelin proporcionar aos consumidores uma experiência mais completa. Com base nesta vantagem, precisamos de reforçar ainda mais o efeito de atração dos consumidores, e não apenas confiar nos canais. É claro que o layout dos canais da Michelin é relativamente completo, mas se não adicionarmos acesso aos consumidores, podemos nos tornar um fornecedor puro. Isso é algo que não queremos ver e é por isso que estamos começando a pensar em estratégias diretas ao consumidor.

Mas o problema é que não existe uma plataforma pronta que possa ser usada “on the fly”. Olhando para o mundo, existem muito poucos ecossistemas de mercado que tenham tantas formas diferentes de jogar e sejam tão ativos e ricos na China.

Na ausência de amostras de referência, você pode compartilhar conosco a trajetória e a experiência única do Michelin DTC e até mesmo da digitalização?

Xu Lan: Globalmente, o mercado chinês está na vanguarda. A ecologia do consumo doméstico é muito rica. Esta não é uma situação encontrada por uma empresa Michelin. Esta é precisamente uma oportunidade especial encontrada hoje pelas empresas multinacionais. O mercado chinês tornou-se um foco para o cultivo da inovação e as conquistas inovadoras emergentes da China começam a nutrir o mundo.

Em janeiro de 2021, a Michelin China formalizou a estratégia DTC, que foi a primeira coisa que fiz como líder digital de CDO. Naquela época, a equipe do projeto decidiu começar pelo lado do consumidor e iniciar oficialmente uma nova rodada de transformação digital.

Decidimos abrir canais e conteúdo por meio do miniaplicativo WeChat, uma camada intermediária leve. Primeiro, dentro de 3-4 meses, concluir o estabelecimento da divisão interna do trabalho, realizar pré-ajustes e outros trabalhos. Em seguida, crie novos recursos de dados. Este é um passo fundamental, porque os Miniprogramas são inconsistentes com os requisitos das plataformas tradicionais de comércio electrónico de nível empresarial e envolve a selecção e construção de CDPs. Portanto, escolhemos nosso atual parceiro. Todos trabalharam juntos para concluir pelo menos 80% da integração dos dados em 3 meses, unificando as informações do consumidor espalhadas nos diferentes sistemas do negócio. Na verdade, o volume inicial de dados quando entramos online atingiu 11 milhões.

Desde o lançamento oficial em 25 de novembro do ano passado até maio deste ano, foram necessários apenas 6 meses para que a plataforma de adesão baseada no miniaplicativo entregasse uma bela folha de respostas – 1 milhão de novos membros e operação estável de 10% MAU (usuários ativos mensais ). Comparado com o miniaplicativo WeChat da marca mais madura que está em operação há cerca de dois anos, esses dados também são muito bons, o que nos deixa satisfeitos.

Suas tentativas de conteúdo também são bastante inovadoras. Por exemplo, a experiência do restaurante com estrela Michelin na categoria “Life +” estimulou melhor as necessidades interactivas dos consumidores. Além disso, outros conteúdos convenientes e práticos, como informações sobre eventos e serviços de reparo rápido, também chamam a atenção. Porque o nosso propósito nunca é simplesmente atrair fãs, mas sim ver o efeito de ligação do “negócio de dados”, ou seja, como o crescimento dos dados no front office leva ao negócio no back office.

Do ponto de vista do modelo de marketing AIPL, trata-se de abrir todo o elo “de A a L”. O bom é que todos os links são abertos através da plataforma unificada do applet, o que também atende a um propósito preliminar da nossa estratégia inicial de DTC. Agora, em comparação com o desenvolvimento de pequenos programas, prestamos mais atenção à “operação do consumidor” no nível macro, incluindo capacidades de operação de conteúdo multicanal, mentalidade do consumidor e visão analítica e outras capacidades de operação de dados aprofundadas.

“A transformação é uma jornada, gaste mais tempo escolhendo bons companheiros de viagem”

Vimos que as realizações a curto prazo do Mini Programa Michelin foram relativamente brilhantes. Como líder deste projeto e “chefe de TI” da Michelin China, você pode mostrar algumas metodologias eficazes e relativamente maduras para nossa referência?

Xu Lan: De uma perspectiva geral, o posicionamento da Michelin em relação ao DTC sempre foi claro, ou seja, conseguir a integração da marca e criar uma experiência de consumo completa e ideal. Mas como exatamente? Qual é o efeito mais direto? Isto é principalmente algo que os CDOs precisam considerar. Estamos sempre em busca da capacidade de um parceiro que corresponda aos nossos grandes objetivos.

Com base nesta situação, como CDO, também organizarei razoavelmente o foco do meu trabalho e colocarei cerca de 50% da minha energia diretamente na transformação digital do negócio. Do ponto de vista da gestão, precisamos pensar mais em como construir e capacitar equipes, como garantir a coordenação de projetos complexos entre vários departamentos de negócios e como garantir que o andamento dos projetos esteja alinhado com os objetivos de desenvolvimento da empresa . O projeto de transformação DTC orientado para o consumidor é um tema novo para nós e não existem muitas práticas recomendadas para referência na indústria, pelo que uma melhor integração das capacidades dos parceiros é crucial.

De acordo com as necessidades de cooperação, os parceiros digitais da Michelin estão divididos principalmente em três categorias: produtos técnicos, complementação de mão de obra e serviços de consultoria. Para produtos técnicos, prestamos mais atenção às capacidades de produção ao selecionar modelos. É também por esta razão que optamos por dar as mãos à plataforma CDP baseada na poderosa tecnologia da Microsoft e dos seus parceiros ecológicos. No caminho de transformação geral, a Michelin lidera a direção, o design de arquitetura e a metodologia da cooperação com Zhongda, mas ao mesmo tempo também enfatiza a co-construção de confiança, e o trabalho em equipe nesta base é muito enérgico na resolução de problemas. Até agora, a cooperação geral tem sido relativamente agradável e tranquila.

Vemos que há requisitos para parceiros que trabalham lado a lado no caminho da transformação digital, e o padrão de metas também é muito claro. Então, como você avalia essa jornada com a Microsoft, parceira importante?

Xu Lan: Os serviços de dados da Microsoft, como Databricks e outros serviços tecnológicos inovadores, têm prestado grande ajuda. A Microsoft continua a desenvolver e progredir na China, e a padronização de seus produtos e atualizações tecnológicas são óbvias para todos. Sempre fomos otimistas em relação ao roteiro de iteração do produto.

Cada empresa tem seu próprio posicionamento e seu próprio caminho de transformação. Para nós, tendo o negócio Michelin como núcleo, prestamos mais atenção ao valor funcional da tecnologia na resolução de pontos problemáticos do negócio. Portanto, a escolha dos parceiros técnicos deve ser prudente. A reengenharia de negócios e a inovação de modelos da Michelin precisam ser apoiadas por um facilitador de plataforma tecnológica estável como a Microsoft e por um ecossistema diversificado e fortalecido.

“A transformação não para, olhando para novas oportunidades na cadeia de abastecimento”

Obrigado pelo ângulo maravilhoso. Então, com base nas conquistas atuais, qual é a tendência futura e a confiança da Michelin? Que conselho você daria para colegas do setor?

Xu Lan: Com o aprofundamento da transformação, o nosso foco de trabalho expandiu-se do lado do canal e do lado do consumidor para todos os níveis da empresa, incluindo cadeia de abastecimento digital, produção digital, capacitação digital dos funcionários, etc.

Além disso, gostaria de partilhar com outros líderes empresariais que enfrentam desafios de transformação semelhantes o método “Medir Tudo”, ou seja, quantificar e depois analisar os resultados, e continuar a usar, aprender e otimizar. Na verdade, quer se trate de um tipo de fluxo técnico ou de um tipo metodológico, a capacidade de aprendizagem é particularmente importante, incluindo a velocidade da aprendizagem pessoal, a situação prática específica e a passagem do nível de capacidade pessoal para a equipa, departamento e organização .

A essência da transformação é “avançar com o tempo”, por isso a Michelin não valoriza particularmente a experiência do candidato. É provável que a experiência original seja forçada a tornar-se “pretérito” dentro de dois anos, um ano ou mesmo seis meses. Portanto, o talento de que estamos falando não significa uma rica experiência, mas enfatiza uma excelente capacidade de aprendizagem. No futuro, também esperamos trabalhar com os nossos parceiros técnicos, começando pela DTC, e utilizando inovações tecnológicas diversificadas, como IA, VR e big data, para alimentar a inovação empresarial.