Når vi snakker om dekk, er det ingen som kjenner "Michelin". Når det gjelder å reise og anbefale gourmetrestauranter, er den mest kjente fortsatt "Michelin". De siste årene har Michelin suksessivt lansert Shanghai, Beijing og andre kinesiske byguider på fastlandet, som fortsetter å skape sensasjon. Og dets dyptgående samarbeid med lokale e-handelsselskaper som JD.com har også akselerert den koordinerte utviklingen med det kinesiske markedet fra sin gamle virksomhet med dekkproduksjon.

Ms. Xu Lan, Chief Information Officer i Michelin Asia Pacific, Chief Administrative Officer i Kina og Chief Data Officer i Kina

Et internasjonalt merke med en århundregammel historie har gradvis kommet ut av sin egen metodikk i prosessen med å omfavne det kinesiske markedet ytterligere. I en rekke nyere grep fra Michelin er det spesielt slående at Michelin, som et forbrukerresistent produkt, resolutt gikk inn i direkte-til-forbruker-kampen (DTC, Direct to Consumer). Og dette er en iøynefallende strategisk innovasjon i den globale utviklingen av Michelin.

"Det er mange innovative måter å spille på på det kinesiske markedet. I stor grad er praksisen på det kinesiske markedet et viktig eksempel for Michelin over hele verden.» Informasjonssjef i Michelin Asia Pacific, Chief Administrative Officer i Kina, Kina Ms. Xu Lan, dataansvarlig i distriktet, konkluderte på denne måten.

Og denne 19-årige Michelin-veteranen er også en ny funksjon "slash manager" for "treenigheten" av virksomhet, teknologi og ledelse skreddersydd av Michelin for det kinesiske markedet. Det er denne organisatoriske rollen som gjør det mulig for Xu Lan å lykkes med å lede Michelins DTC-strategi. Så, som en av lederne for Michelin Kinas digitalisering og en bedriftsleder med teknisk bakgrunn, hva er Xu Lans innsikt i dag, og hvilke transformasjonsferdigheter kan han lære av? Nedenfor, gjennom hennes dialog med vår reporter, finn ut.

"For grenseoverskridende merkevare Michelin er DTC den eneste veien å gå"

Som et velkjent varemerke, hva er den spesifikke vurderingen av Michelins DTC-strategi (direkte til forbruker)?

Xu Lan: På det kinesiske markedet fokuserer Michelins virksomhet på forbrukerorienterte bildekk og tjenester. Det kan sies at vi er anerkjent som "Leading Brand" i dekkindustrien. Sammenlignet med sine jevnaldrende, er Michelins merkevarekapital i seg selv veldig "grenseoverskridende". De mest kjente er kjent som "Michelin Star Restaurant"-rangeringer, matguider osv., som har gått i arv i mer enn et århundre.

Derfor mener vi at den største fordelen med Michelin er fordelen med merkevaren. Rikdommen til merket gjør at Michelin kan gi forbrukerne en mer komplett opplevelse. Basert på denne fordelen, må vi ytterligere styrke forbrukernes tiltrekningseffekt, ikke bare stole på kanaler. Michelins kanaloppsett er selvfølgelig relativt komplett, men hvis vi ikke legger til tilgang til forbrukere, kan vi bli en ren leverandør. Det er noe vi ikke ønsker å se, og det er derfor vi begynner å tenke på direkte-til-forbruker-strategier.

Men problemet er at det ikke finnes en ferdig plattform som kan brukes "on the fly". Ser vi på verden, er det svært få markedsøkosystemer som har så mange forskjellige måter å spille på og som er så aktive og rike i Kina.

I mangel av referanseprøver, kan du dele banen og den unike opplevelsen av Michelin DTC og til og med digitalisering med oss?

Xu Lan: Globalt er det kinesiske markedet i forkant. Den innenlandske forbrukerøkologien er veldig rik. Dette er ikke en situasjon et Michelin-selskap møter. Dette er nettopp en spesiell mulighet multinasjonale selskaper møter i dag. Det kinesiske markedet har blitt et arnested for å dyrke innovasjon, og de innovative prestasjonene som kommer fra Kina begynner å gi næring til verden.

I januar 2021 formaliserte Michelin Kina DTC-strategien, som var det første jeg gjorde som digital CDO-leder. På det tidspunktet bestemte prosjektgruppen seg for å starte fra forbrukersiden og offisielt starte en ny runde med digital transformasjon.

Vi bestemte oss for å åpne opp kanaler og innhold gjennom WeChat-appleten, et lett mellomlag. Først, innen 3-4 måneder, fullfør etableringen av intern arbeidsdeling, utfør forhåndsjustering og annet arbeid. Bygg deretter nye datafunksjoner. Dette er et nøkkeltrinn, fordi miniprogrammer er inkonsistente med kravene til tradisjonelle e-handelsplattformer på bedriftsnivå, og det involverer valg og konstruksjon av CDP-er. Derfor har vi valgt vår nåværende partner. Alle jobbet sammen for å fullføre minst 80 % av dataintegrasjonen innen 3 måneder, og forene forbrukerinformasjonen spredt i forskjellige forretningssystemer. Faktisk nådde startdatavolumet da vi gikk på nett 11 millioner.

Fra den offisielle lanseringen 25. november i fjor til mai i år tok det bare 6 måneder for medlemsplattformen basert på appleten å overlevere et vakkert svarark – 1 million nye medlemmer og stabil drift på 10 % MAU (månedlig aktive brukere) ). Sammenlignet med den mer modne merket WeChat-appleten som har vært i drift i omtrent to år, er disse dataene også svært gode, noe som gjør oss fornøyde.

Dens forsøk på innhold er også ganske nyskapende. For eksempel har opplevelsen av en Michelin-stjernerestaurant under kategorien "Life +" bedre stimulert forbrukernes interaktive behov. I tillegg er annet praktisk og praktisk innhold som eventinformasjon og raske reparasjonstjenester også veldig iøynefallende. Fordi vårt formål er aldri bare å tiltrekke seg fans, men å se koblingseffekten av "data-business", det vil si hvordan veksten av data i front office fører til virksomheten i back office.

Fra synspunktet til markedsførings-AIPL-modellen er det å åpne opp hele koblingen "fra A til L". Det som er bra er at alle koblingene åpnes gjennom appletens enhetlige plattform, som også oppnår et foreløpig formål med vår første DTC-strategi. Nå, sammenlignet med utviklingen av små programmer, legger vi mer vekt på "forbrukeroperasjonen" på makronivå, inkludert funksjoner for flerkanalsinnhold, forbrukermentalitet og analytisk innsikt og andre dyptgående datadriftsmuligheter.

“Transformasjon er en reise, bruk mer tid på å velge gode medreisende”

Vi har sett at de kortsiktige prestasjonene til Michelin Mini-programmet har vært relativt lyse. Som roret for dette prosjektet og "IT-sjefen" i Michelin Kina, kan du vise noen effektive og relativt modne metoder for vår referanse?

Xu Lan: Fra et generelt perspektiv har Michelins posisjonering av DTC alltid vært tydelig, det vil si å oppnå merkevareintegrering og skape en komplett og optimal forbrukeropplevelse. Men hvordan nøyaktig? Hva er den mest direkte effekten? Dette er stort sett noe CDOer må vurdere. Vi leter alltid etter evnen til en partner som matcher våre store mål.

Basert på denne situasjonen, som CDO, vil jeg også rimeligvis tilrettelegge fokuset i arbeidet mitt, og legge ca 50% av energien min direkte inn i digital forretningstransformasjon. Fra et ledelsesperspektiv må vi tenke mer på hvordan vi bygger og styrker team, hvordan vi sikrer koordinering av komplekse prosjekter mellom ulike forretningsavdelinger, og hvordan vi sikrer at fremdriften i prosjekter er i tråd med utviklingsmålene til selskapet. . Det forbrukerorienterte DTC-transformasjonsprosjektet er et nytt tema for oss, og det er ikke mange beste praksiser for referanse i bransjen, så bedre integrering av partnernes evner er avgjørende.

I henhold til samarbeidsbehovet er Michelins digitale partnere i hovedsak delt inn i tre kategorier: tekniske produkter, arbeidskrafttilskudd og konsulenttjenester. For tekniske produkter legger vi mer vekt på produktiseringsevner når vi velger modeller. Det er også av denne grunn at vi velger å gå sammen med CDP-plattformen basert på Microsofts kraftige teknologi og dets økologiske partnere. I den overordnede transformasjonsveien leder Michelin retningen, arkitekturdesign og metodikk for samarbeidet med Zhongda, men samtidig understreker det også sambygging av tillit, og teamarbeidet på dette grunnlaget er veldig energisk i å løse problemer. Så langt har det generelle samarbeidet vært relativt hyggelig og smidig.

Vi ser at man har krav til samarbeidspartnere som jobber side om side på den digitale transformasjonsveien, og målmønsteret er også veldig tydelig. Så hvordan vurderer du denne reisen med nøkkelpartneren Microsoft?

Xu Lan: Microsofts datatjenester som Databricks og andre innovative teknologitjenester har gitt stor hjelp. Microsoft fortsetter å utvikle seg og utvikle seg i Kina, og dets produktstandardisering og teknologioppdateringer er åpenbare for alle. Vi har alltid vært optimistiske når det gjelder veikart for produktgjentakelse.

Hvert selskap har sin egen posisjonering og sin egen transformasjonsvei. For oss, med Michelin-virksomheten som kjernen, legger vi mer vekt på den funksjonelle verdien av teknologi for å løse forretningsproblemer. Derfor bør valget av tekniske partnere være forsvarlig. Michelins omstrukturering og modellinnovasjon må støttes av en stabil teknologiplattform som Microsoft og et diversifisert og styrket økosystem.

"Transformasjon stopper ikke, ser på nye muligheter i forsyningskjeden"

Takk for den fantastiske vinklingen. Så basert på nåværende prestasjoner, hva er den fremtidige trenden og tilliten til Michelin? Hvilke råd har du til kolleger i bransjen?

Xu Lan: Med utdypingen av transformasjonen har arbeidsfokuset vårt utvidet seg fra kanalsiden og forbrukersiden til alle nivåer i bedriften, inkludert digital forsyningskjede, digital produksjon, digital empowerment av ansatte, etc.

I tillegg vil jeg dele med andre bedriftsledere som står overfor lignende transformasjonsutfordringer «Measure Everything»-metoden, det vil si å kvantifisere og deretter analysere resultatene, og fortsette å bruke, lære og optimalisere. Faktisk, enten det er en teknisk flyttype eller en metodisk type, er læringsevnen spesielt viktig, inkludert hastigheten på personlig læring, den spesifikke praksissituasjonen og økningen fra nivået av personlig evne til teamet, avdelingen og organisasjonen .

Essensen av transformasjonen er å "gå videre med tiden", så Michelin verdsetter ikke kandidatens erfaring spesielt. Den opprinnelige opplevelsen vil sannsynligvis bli tvunget til å bli "fortid" innen to år, ett år eller til og med seks måneder. Derfor betyr ikke talentet vi snakker om rik erfaring, men legger vekt på fremragende læringsevne. I fremtiden ser vi også frem til å samarbeide med våre tekniske partnere, med utgangspunkt i DTC, og bruke diversifiserte teknologiske innovasjoner som AI, VR og big data for å gi tilbakemelding til forretningsinnovasjon.