Over banden gesproken: niemand kent ‘Michelin’. Als het gaat om reizen en het aanbevelen van gastronomische restaurants, is de bekendste nog steeds “Michelin”. De afgelopen jaren heeft Michelin achtereenvolgens Shanghai, Beijing en andere stadsgidsen voor het vasteland van China gelanceerd, die nog steeds voor opschudding zorgen. En de diepgaande samenwerking met lokale e-commercebedrijven zoals JD.com heeft ook de gecoördineerde ontwikkeling met de Chinese markt vanuit de oude bandenproductie versneld.

Mevrouw Xu Lan, Chief Information Officer van Michelin Asia Pacific, Chief Administrative Officer van China en Chief Data Officer van China

Een internationaal merk met een eeuwenoude geschiedenis is geleidelijk uit zijn eigen methodologie gekomen in het proces van het verder omarmen van de Chinese markt. Wat in een reeks recente stappen van Michelin vooral opvalt, is dat Michelin, als consumentbestendig product, resoluut de direct-to-consumer (DTC, Direct to Consumer) strijd is aangegaan. En dit is een opvallende strategische innovatie in de mondiale ontwikkeling van Michelin.

“Er zijn veel innovatieve manieren om op de Chinese markt te spelen. De praktijk op de Chinese markt is voor een groot deel een belangrijk voorbeeld voor Michelin wereldwijd.” Michelin Asia Pacific Chief Information Officer, China Chief Administrative Officer, China Mevrouw Xu Lan, Chief Data Officer van het district, concludeerde op deze manier.

En deze 19-jarige Michelin-veteraan is ook een nieuwe functie “slash manager” van de “drie-eenheid” van business, technologie en management, op maat gemaakt door Michelin voor de Chinese markt. Het is deze organisatorische rol die Xu Lan in staat stelt om met succes de DTC-strategie van Michelin te leiden. Dus, als een van de leiders van de digitalisering van Michelin China en zakelijk leider met een technische achtergrond, wat zijn de inzichten van Xu Lan vandaag de dag, en van welke transformatievaardigheden kan hij leren? Ontdek het hieronder, via haar dialoog met onze verslaggever.

“Voor het grensoverschrijdende merk Michelin is DTC de enige oplossing”

Wat is, als bekend merk voor duurzame goederen, de specifieke overweging van Michelin's DTC-strategie (direct-to-consumer)?

Xu Lan: Op de Chinese markt richten de activiteiten van Michelin zich op consumentgerichte autobanden en -diensten. Er kan worden gezegd dat we erkend worden als het “Leading Brand” in de bandenindustrie. Vergeleken met zijn concurrenten is de merkwaarde van Michelin zelf zeer “grensoverschrijdend”. De bekendste zijn bekend als ‘Michelin Star Restaurant’-beoordelingen, voedselgidsen, enz., die al meer dan een eeuw worden doorgegeven.

Daarom zijn wij van mening dat het grootste voordeel van Michelin het voordeel van het merk is. Dankzij de rijkdom van het merk kan Michelin de consument een completere ervaring bieden. Op basis van dit voordeel moeten we de aantrekkingskracht van consumenten verder versterken, en niet alleen maar vertrouwen op kanalen. Natuurlijk is de kanaalindeling van Michelin relatief compleet, maar als we geen toegang voor consumenten toevoegen, kunnen we een pure leverancier worden. Dat willen we niet zien, en daarom beginnen we na te denken over direct-to-consumer-strategieën.

Maar het probleem is dat er geen kant-en-klaar platform bestaat dat ‘on the fly’ kan worden gebruikt. Als we naar de wereld kijken, zijn er maar heel weinig marktecosystemen die zoveel verschillende manieren van spelen hebben en die zo actief en rijk zijn in China.

Kunt u bij gebrek aan referentiemonsters het traject en de unieke ervaring van Michelin DTC en zelfs de digitalisering met ons delen?

Xu Lan: Wereldwijd loopt de Chinese markt voorop. De binnenlandse consumentenecologie is zeer rijk. Dit is niet een situatie die een Michelin-bedrijf tegenkomt. Dit is precies een bijzondere kans waar multinationals vandaag de dag mee te maken krijgen. De Chinese markt is een broeinest geworden voor het cultiveren van innovatie, en de innovatieve prestaties die uit China voortkomen, beginnen de wereld te voeden.

In januari 2021 formaliseerde Michelin China de DTC-strategie, wat het eerste was dat ik deed als digitaal CDO-leider. Op dat moment besloot het projectteam om aan de consumentenkant te beginnen en officieel een nieuwe ronde van digitale transformatie te starten.

We besloten kanalen en inhoud te openen via de WeChat-applet, een lichtgewicht middenlaag. Voltooi eerst binnen 3-4 maanden de oprichting van de interne arbeidsverdeling, voer pre-aanpassing en ander werk uit. Bouw vervolgens nieuwe datamogelijkheden. Dit is een belangrijke stap, omdat miniprogramma's inconsistent zijn met de vereisten voor traditionele e-commerceplatforms op ondernemingsniveau, en het gaat om de selectie en constructie van CDP's. Daarom hebben wij voor onze huidige partner gekozen. Iedereen werkte samen om binnen drie maanden minimaal 80% van de data-integratie te voltooien, waardoor de consumenteninformatie, verspreid over verschillende bedrijfssystemen, werd verenigd. Toen we online gingen, bedroeg het aanvankelijke datavolume zelfs 11 miljoen.

Vanaf de officiële lancering op 25 november vorig jaar tot mei dit jaar duurde het slechts zes maanden voordat het op de applet gebaseerde lidmaatschapsplatform een ​​prachtig antwoordblad overhandigde – 1 miljoen nieuwe leden en een stabiele werking van 10% MAU (maandelijks actieve gebruikers ). Vergeleken met de meer volwassen merk WeChat-applet die ongeveer twee jaar actief is, zijn deze gegevens ook erg goed, wat ons tevreden stelt.

De inhoudelijke pogingen zijn ook behoorlijk vernieuwend. De ervaring van een restaurant met een Michelin-ster onder de categorie ‘Life +’ heeft bijvoorbeeld de interactieve behoeften van consumenten beter gestimuleerd. Daarnaast vallen ook andere handige en praktische inhoud, zoals evenementeninformatie en snelle reparatieservices, erg op. Omdat ons doel nooit simpelweg is om fans aan te trekken, maar om het koppelingseffect van ‘data-business’ te zien, dat wil zeggen: hoe de groei van data in de frontoffice leidt tot de business in de backoffice.

Vanuit het oogpunt van het marketing-AIPL-model is het de bedoeling om de hele link ‘van A naar L’ te openen. Het goede is dat alle links worden geopend via het uniforme platform van de applet, waarmee ook een voorlopig doel van onze oorspronkelijke DTC-strategie wordt bereikt. Nu besteden we, vergeleken met de ontwikkeling van kleine programma's, meer aandacht aan de ‘consumentenoperatie’ op macroniveau, inclusief mogelijkheden voor multi-channel contentoperaties, consumentenmentaliteit en analytisch inzicht en andere diepgaande dataoperatiemogelijkheden.

“Transformatie is een reis, besteed meer tijd aan het kiezen van goede medereizigers”

We hebben gezien dat de kortetermijnresultaten van het Michelin Mini-programma relatief rooskleurig zijn geweest. Kunt u, als hoofd van dit project en als ‘IT-hoofd’ van Michelin China, ter referentie enkele effectieve en relatief volwassen methodologieën laten zien?

Xu Lan: Vanuit een algemeen perspectief is Michelin's positionering van DTC altijd duidelijk geweest, dat wil zeggen het bereiken van merkintegratie en het creëren van een complete en optimale consumentenervaring. Maar hoe precies? Wat is het meest directe effect? Dit is vooral iets waar CDO's rekening mee moeten houden. Wij zijn altijd op zoek naar het vermogen van een partner die past bij onze grote doelstellingen.

Op basis van deze situatie zal ik als CDO ook de focus van mijn werk redelijkerwijs inrichten en ongeveer 50% van mijn energie direct steken in digitale bedrijfstransformatie. Vanuit managementperspectief moeten we meer nadenken over hoe we teams kunnen opbouwen en versterken, hoe we de coördinatie van complexe projecten tussen verschillende bedrijfsafdelingen kunnen garanderen en hoe we ervoor kunnen zorgen dat de voortgang van projecten in lijn is met de ontwikkelingsdoelstellingen van het bedrijf. . Het consumentgerichte DTC-transformatieproject is een nieuw onderwerp voor ons, en er zijn niet veel best practices ter referentie in de sector, dus een betere integratie van de capaciteiten van partners is cruciaal.

Afhankelijk van de samenwerkingsbehoeften zijn de digitale partners van Michelin hoofdzakelijk onderverdeeld in drie categorieën: technische producten, aanvulling van mankracht en adviesdiensten. Voor technische producten besteden we bij het selecteren van modellen meer aandacht aan productiemogelijkheden. Het is ook om deze reden dat we ervoor kiezen om de handen ineen te slaan met het CDP-platform, gebaseerd op de krachtige technologie van Microsoft en zijn ecologische partners. In het algemene transformatiepad leidt Michelin de richting, het architectuurontwerp en de methodologie van de samenwerking met Zhongda, maar benadrukt tegelijkertijd ook het gezamenlijk opbouwen van vertrouwen, en het teamwerk op deze basis is zeer energiek in het oplossen van problemen. Tot nu toe verloopt de algehele samenwerking relatief prettig en soepel.

We zien dat u eisen stelt aan partners die zij aan zij werken aan de digitale transformatie, en het doelpatroon is ook heel duidelijk. Hoe beoordeelt u dit traject met belangrijke partner Microsoft?

Xu Lan: Microsoft-dataservices zoals Databricks en andere innovatieve technologieservices hebben grote hulp geboden. Microsoft blijft zich ontwikkelen en vooruitgang boeken in China, en de productstandaardisatie en technologische updates zijn voor iedereen duidelijk. We zijn altijd optimistisch geweest over de routekaart voor productiteratie.

Elk bedrijf heeft zijn eigen positionering en zijn eigen transformatiepad. Voor ons, met de Michelin-activiteiten als kern, besteden we meer aandacht aan de functionele waarde van technologie bij het oplossen van zakelijke pijnpunten. Daarom moet de keuze van technische partners verstandig zijn. De bedrijfsreengineering en modelinnovatie van Michelin moeten worden ondersteund door een stabiel technologieplatform als Microsoft en een gediversifieerd en versterkt ecosysteem.

“Transformatie stopt niet, kijken naar nieuwe kansen in de supply chain”

Bedankt voor de prachtige hoek. Dus, op basis van de huidige prestaties, wat is de toekomstige trend en het vertrouwen van Michelin? Welk advies heb je voor collega’s in de branche?

Xu Lan: Met de verdieping van de transformatie is onze werkfocus uitgebreid van de kanaalkant en de consumentenkant naar alle niveaus van de onderneming, inclusief de digitale toeleveringsketen, digitale productie, digitale empowerment van werknemers, enz.

Daarnaast zou ik graag de ‘Measure Everything’-methode willen delen met andere bedrijfsleiders die met soortgelijke transformatie-uitdagingen worden geconfronteerd, dat wil zeggen: de resultaten kwantificeren en vervolgens analyseren, en doorgaan met gebruiken, leren en optimaliseren. Of het nu gaat om een ​​technisch flowtype of een methodologisch type, het leervermogen is bijzonder belangrijk, inclusief de snelheid van het persoonlijk leren, de specifieke praktijksituatie en de opkomst van het niveau van persoonlijk vermogen naar het team, de afdeling en de organisatie. .

De essentie van de transformatie is om “met de tijd mee te gaan”, dus Michelin hecht niet bijzonder veel waarde aan de ervaring van de kandidaat. De oorspronkelijke ervaring zal waarschijnlijk binnen twee jaar, een jaar of zelfs zes maanden in de ‘verleden tijd’ moeten veranderen. Daarom betekent het talent waar we het over hebben niet een rijke ervaring, maar benadrukt het een uitstekend leervermogen. In de toekomst kijken we er ook naar uit om samen te werken met onze technische partners, beginnend bij DTC, en gediversifieerde technologische innovaties zoals AI, VR en big data te gebruiken om bedrijfsinnovatie te ondersteunen.