Кога сме веќе кај гумите, никој не го знае „Мишелин“. Кога станува збор за патување и препорачување гурмански ресторани, сепак најпознат е „Michelin“. Во последниве години, Michelin сукцесивно лансираше Шангај, Пекинг и други кинески градски водичи, кои продолжуваат да предизвикуваат сензација. И нејзината длабинска соработка со локалните компании за е-трговија како што е JD.com, исто така, го забрза нејзиниот координиран развој со кинескиот пазар од неговиот стар бизнис со производство на гуми.

Г-ѓа Ксу Лан, главен директор за информации на Мишелин Азија Пацифик, главен административен директор на Кина и главен директор за податоци на Кина

Меѓународен бренд со вековна историја постепено излезе од сопствената методологија во процесот на понатамошно прифаќање на кинескиот пазар. Во низата неодамнешни потези на Мишелин, она што е особено впечатливо е дека Michelin, како производ отпорен на потрошувачите, решително влезе во битката директно до потрошувачот (DTC, Direct to Consumer). И ова е стратешка иновација што привлекува внимание во глобалниот развој на Мишелин.

„Има многу иновативни начини на игра на кинескиот пазар. Во голема мера, практиката на кинескиот пазар е важен примерок за Мишелин ширум светот“. Главен директор за информации на Мишелин Азија Пацифик, главен административен директор на Кина, Кина Г-ѓа Ксу Лан, главен директор за податоци на областа, заклучи на овој начин.

И овој 19-годишен ветеран на Мишелин е, исто така, нова функција „менаџер за коса“ на „тројството“ на бизнис, технологија и менаџмент прилагодено од Мишелин за кинескиот пазар. Токму оваа организациска улога му овозможува на Ксу Лан успешно да ја води стратегијата за DTC на Michelin. Значи, како еден од лидерите на дигитализацијата на Мишелин Кина и бизнис лидер со техничко искуство, кои се согледувањата на Ксу Лан денес и од кои вештини за трансформација може да научи? Во продолжение, преку нејзиниот дијалог со нашиот репортер, дознајте.

„За прекуграничниот бренд Мишелин, DTC е единствениот начин да се оди“

Како добро познат бренд на трајни производи, што е специфичното разгледување на стратегијата на Мишелин DTC (директно до потрошувачите)?

Ксу Лан: На ​​кинескиот пазар, бизнисот на Мишелин се фокусира на автомобилски гуми и услуги ориентирани кон потрошувачите. Може да се каже дека сме препознаени како „Водечка марка“ во индустријата за гуми. Во споредба со неговите врсници, самиот капитал на марката на Michelin е многу „прекуграничен“. Најпознатите се познати како рејтинзи на ресторанот „Michelin Star“, водичи за храна итн., кои се пренесуваат повеќе од еден век.

Затоа, веруваме дека најголемата предност на Мишелин е предноста на брендот. Богатството на брендот му овозможува на Мишелин да им обезбеди на потрошувачите поцелосно искуство. Врз основа на оваа предност, треба дополнително да го зајакнеме ефектот на влечење на потрошувачите, а не само да се потпираме на каналите. Се разбира, распоредот на каналот на Мишелин е релативно комплетен, но ако не додадеме пристап до потрошувачите, може да станеме чист добавувач. Тоа е нешто што не сакаме да го видиме и затоа почнуваме да размислуваме за стратегии директно до потрошувачите.

Но, проблемот е што не постои готова платформа што може да се користи „во лет“. Гледајќи го светот, има многу малку пазарни екосистеми кои имаат толку многу различни начини на игра и се толку активни и богати во Кина.

Во отсуство на референтни примероци, можете ли да ја споделите со нас траекторијата и уникатното искуство на Michelin DTC, па дури и дигитализацијата?

Ксу Лан: На ​​глобално ниво, кинескиот пазар е во првите редови. Домашната потрошувачка екологија е многу богата. Ова не е ситуација со која се среќава компанија Мишелин. Ова е токму посебна можност со која се среќаваат мултинационалните компании денес. Кинескиот пазар стана жариште за негување иновации, а иновативните достигнувања кои произлегуваат од Кина почнуваат да го потхрануваат светот.

Во јануари 2021 година, Michelin China ја официјализираше стратегијата DTC, што беше првото нешто што го направив како дигитален лидер на CDO. Во тоа време, проектниот тим одлучи да започне од страната на потрошувачите и официјално да започне нова рунда на дигитална трансформација.

Решивме да отвориме канали и содржини преку аплетот WeChat, лесен среден слој. Прво, во рок од 3-4 месеци, завршете го воспоставувањето на внатрешна поделба на трудот, извршете претходно прилагодување и други работи. Следно, изградете нови способности за податоци. Ова е клучен чекор, бидејќи Мини програмите се неконзистентни со барањата за традиционалните платформи за е-трговија на ниво на претпријатие, и вклучува избор и изградба на CDP. Затоа, го избравме нашиот сегашен партнер. Сите работеа заедно за да завршат најмалку 80% од интеграцијата на податоците во рок од 3 месеци, обединувајќи ги информациите за потрошувачите расфрлани во различни деловни системи. Всушност, почетниот волумен на податоци кога отидовме на интернет достигна 11 милиони.

Од официјалното лансирање на 25 ноември минатата година до мај оваа година, беа потребни само 6 месеци за платформата за членство базирана на аплетот да предаде прекрасен лист со одговори – 1 милион нови членови и стабилна работа од 10% MAU (месечни активни корисници ). Во споредба со позрелиот бренд WeChat аплет кој работи околу две години, овие податоци се исто така многу добри, што не прави задоволни.

Нејзините обиди во содржината се исто така доста иновативни. На пример, искуството на ресторанот Мишелин ѕвезда под категоријата „Живот +“ подобро ги стимулира интерактивните потреби на потрошувачите. Покрај тоа, други практични и практични содржини како што се информациите за настани и услугите за брза поправка се исто така многу привлечни. Затоа што нашата цел никогаш не е едноставно да привлечеме обожаватели, туку да го видиме ефектот на поврзување на „бизнисот со податоци“, односно како растот на податоците во предната канцеларија води кон бизнисот во задната канцеларија.

Од гледна точка на маркетинг моделот AIPL, тоа е да се отвори целата врска „од А до Л“. Добрата работа е што сите врски се отвораат преку унифицираната платформа на аплетот, со што се постигнува и прелиминарната цел на нашата почетна стратегија DTC. Сега, во споредба со развојот на мали програми, посветуваме поголемо внимание на „работењето на потрошувачите“ на макро ниво, вклучувајќи ги можностите за управување со повеќеканални содржини, менталитетот на потрошувачите и аналитичкиот увид и други длабински способности за работење со податоци.

„Трансформацијата е патување, одвојте повеќе време избирајќи добри сопатници“

Видовме дека краткорочните достигнувања на Мишелин Мини програмата беа релативно светли. Како кормило на овој проект и „IT head“ на Michelin China, можете ли да покажете некои ефективни и релативно зрели методологии за нашата референца?

Ксу Лан: Од општа перспектива, позиционирањето на DTC на Мишелин отсекогаш било јасно, односно да се постигне интеграција на брендот и да се создаде целосно и оптимално искуство за потрошувачите. Но, како точно? Кој е најдиректниот ефект? Ова е главно нешто што CDO треба да го разгледаат. Секогаш бараме способност на партнер кој одговара на нашите големи цели.

Врз основа на оваа ситуација, како CDO, јас исто така разумно ќе го организирам фокусот на мојата работа и ќе вложам околу 50% од мојата енергија директно во дигитална бизнис трансформација. Од перспектива на менаџментот, треба повеќе да размислуваме за тоа како да изградиме и да ги зајакнеме тимовите, како да обезбедиме координација на сложени проекти помеѓу различни деловни сектори и како да се осигураме дека напредокот на проектите е во согласност со развојните цели на компанијата . Проектот за трансформација на DTC ориентиран кон потрошувачите е нова тема за нас и нема многу најдобри практики за повикување во индустријата, па затоа подобра интеграција на можностите на партнерите е клучна.

Според потребите за соработка, дигиталните партнери на Мишелин главно се поделени во три категории: технички производи, дополнување работна сила и консултантски услуги. За техничките производи, посветуваме поголемо внимание на можностите за продуктивност при изборот на модели. Исто така, поради оваа причина избираме да се здружиме со платформата CDP заснована на моќната технологија на Microsoft и неговите еколошки партнери. Во севкупниот пат на трансформација, Мишелин го води правецот, дизајнот на архитектурата и методологијата на соработката со Zhongda, но во исто време го нагласува и заедничкото градење доверба, а тимската работа на оваа основа е многу енергична во решавањето на проблемите. Досега целокупната соработка беше релативно пријатна и непречена.

Гледаме дека имате барања за партнери кои работат рамо до рамо на патот на дигиталната трансформација, а целната шема е исто така многу јасна. Па, како го оценувате ова патување со клучниот партнер Мајкрософт?

Ксу Лан: Услугите за податоци на Microsoft како Databricks и други иновативни технолошки услуги дадоа голема помош. Мајкрософт продолжува да се развива и напредува во Кина, а стандардизацијата на производите и ажурирањата на технологијата се очигледни за сите. Отсекогаш сме биле оптимисти во врска со патоказот за повторување на производите.

Секоја компанија има свое позиционирање и свој пат на трансформација. За нас, со бизнисот Мишелин како јадро, посветуваме поголемо внимание на функционалната вредност на технологијата во решавањето на деловните проблеми. Затоа, изборот на технички партнери треба да биде внимателен. Бизнис реинженерингот и иновациите на модели на Мишелин треба да бидат поддржани од стабилна технолошка платформа како што е Мајкрософт и разновиден и зајакнат екосистем.

„Трансформацијата не запира, гледајќи нови можности во синџирот на снабдување“

Ви благодариме за прекрасниот агол. Значи, врз основа на тековните достигнувања, кој е идниот тренд и доверба на Мишелин? Каков совет имате за колегите во индустријата?

Ксу Лан: Со продлабочувањето на трансформацијата, нашиот работен фокус се прошири од страната на каналот и од страната на потрошувачите на сите нивоа на претпријатието, вклучително и дигитален синџир на снабдување, дигитално производство, дигитално зајакнување на вработените итн.

Дополнително, би сакал да го споделам со други деловни лидери кои се соочуваат со слични предизвици на трансформација методот „Мери сè“, односно да ги квантифицирате и потоа да ги анализирате резултатите и да продолжите да ги користите, учите и оптимизирате. Всушност, без разлика дали се работи за тип на технички тек или методолошки тип, способноста за учење е особено важна, вклучувајќи ја брзината на лично учење, специфичната ситуација на вежбање и издигнувањето од нивото на лична способност до тимот, одделот и организацијата. .

Суштината на трансформацијата е „да се напредува со времето“, така што Мишелин не го цени особено искуството на кандидатот. Првобитното искуство веројатно ќе биде принудено да стане „минато време“ во рок од две години, една година или дури шест месеци. Затоа, талентот за кој зборуваме не значи богато искуство, туку ја нагласува извонредната способност за учење. Во иднина, исто така, со нетрпение очекуваме да работиме со нашите технички партнери, почнувајќи од DTC, и користејќи разновидни технолошки иновации како што се AI, VR и големи податоци за да се повратат информациите за деловните иновации.