Bicara soal ban, tidak ada yang tahu “Michelin”. Dalam hal traveling dan merekomendasikan restoran gourmet, yang paling terkenal tetaplah “Michelin”. Dalam beberapa tahun terakhir, Michelin berturut-turut meluncurkan panduan kota Shanghai, Beijing, dan daratan Tiongkok lainnya, yang terus menimbulkan sensasi. Dan kerja sama yang mendalam dengan perusahaan e-commerce lokal seperti JD.com juga telah mempercepat pengembangan terkoordinasi dengan pasar Tiongkok dari bisnis lamanya yaitu manufaktur ban.

Ibu Xu Lan, Chief Information Officer Michelin Asia Pasifik, Chief Administratif Officer Tiongkok, dan Chief Data Officer Tiongkok

Sebuah merek internasional dengan sejarah berusia satu abad secara bertahap keluar dari metodologinya sendiri dalam proses untuk lebih merangkul pasar Tiongkok. Dalam serangkaian langkah yang dilakukan Michelin baru-baru ini, hal yang sangat mencolok adalah bahwa Michelin, sebagai produk yang tahan terhadap konsumen, dengan tegas memasuki pertarungan langsung ke konsumen (DTC, Direct to Consumer). Dan ini merupakan inovasi strategis yang menarik perhatian dalam perkembangan global Michelin.

“Ada banyak cara inovatif untuk bermain di pasar Tiongkok. Secara umum, praktik pasar Tiongkok merupakan contoh penting bagi Michelin di seluruh dunia.” Chief Information Officer Michelin Asia Pasifik, Chief Administratif Tiongkok, Tiongkok Ms. Xu Lan, chief data officer di distrik tersebut, menyimpulkan hal ini.

Dan veteran Michelin selama 19 tahun ini juga merupakan “manajer garis miring” baru dari “trinitas” bisnis, teknologi, dan manajemen yang dirancang oleh Michelin untuk pasar Tiongkok. Peran organisasi inilah yang memungkinkan Xu Lan berhasil memimpin strategi DTC Michelin. Jadi, sebagai salah satu pemimpin digitalisasi Michelin Tiongkok dan pemimpin bisnis dengan latar belakang teknis, apa wawasan Xu Lan saat ini, dan keterampilan transformasi apa yang dapat ia pelajari? Di bawah ini, melalui dialognya dengan reporter kami, cari tahu.

“Untuk merek lintas batas Michelin, DTC adalah satu-satunya cara”

Sebagai merek barang tahan lama yang terkenal, apa pertimbangan khusus dari strategi DTC (direct-to-consumer) Michelin?

Xu Lan: Di pasar Tiongkok, bisnis Michelin berfokus pada ban dan layanan mobil yang berorientasi pada konsumen. Dapat dikatakan bahwa kami diakui sebagai “Merek Terkemuka” di industri ban. Dibandingkan dengan perusahaan sejenis, ekuitas merek Michelin sendiri sangat “lintas batas”. Yang paling terkenal dikenal sebagai peringkat “Restoran Bintang Michelin”, panduan makanan, dll., yang telah diturunkan selama lebih dari satu abad.

Oleh karena itu, kami percaya bahwa keunggulan terbesar Michelin adalah keunggulan mereknya. Kekayaan merek memungkinkan Michelin memberikan pengalaman yang lebih lengkap kepada konsumen. Berdasarkan keunggulan tersebut, kita perlu lebih memperkuat daya tarik konsumen, tidak hanya mengandalkan saluran saja. Tentu saja tata letak saluran Michelin relatif lengkap, namun jika kami tidak menambah akses ke konsumen, kami bisa menjadi pemasok murni. Itu adalah sesuatu yang tidak ingin kami lihat, dan itulah sebabnya kami mulai memikirkan strategi langsung ke konsumen.

Namun masalahnya adalah belum ada platform siap pakai yang dapat digunakan “on the fly”. Dilihat dari dunia, hanya ada sedikit ekosistem pasar yang memiliki begitu banyak cara bermain yang berbeda dan begitu aktif serta kaya di Tiongkok.

Dengan tidak adanya sampel referensi, dapatkah Anda berbagi dengan kami mengenai lintasan dan pengalaman unik Michelin DTC dan bahkan digitalisasi?

Xu Lan: Secara global, pasar Tiongkok berada di garis depan. Ekologi konsumen dalam negeri sangat kaya. Situasi ini tidak dihadapi oleh perusahaan Michelin. Hal inilah yang justru menjadi peluang istimewa yang dihadapi oleh perusahaan multinasional saat ini. Pasar Tiongkok telah menjadi sarang untuk menumbuhkan inovasi, dan pencapaian inovatif yang muncul dari Tiongkok mulai menyehatkan dunia.

Pada bulan Januari 2021, Michelin China meresmikan strategi DTC, yang merupakan hal pertama yang saya lakukan sebagai pemimpin digital CDO. Saat itu, tim proyek memutuskan untuk memulai dari sisi konsumen dan secara resmi memulai babak baru transformasi digital.

Kami memutuskan untuk membuka saluran dan konten melalui applet WeChat, lapisan tengah yang ringan. Pertama, dalam waktu 3-4 bulan, selesaikan penetapan pembagian kerja internal, lakukan pra-penyesuaian dan pekerjaan lainnya. Selanjutnya, bangun kemampuan data baru. Ini adalah langkah penting, karena Program Mini tidak konsisten dengan persyaratan platform e-commerce tingkat perusahaan tradisional, dan ini melibatkan pemilihan dan pembangunan CDP. Oleh karena itu, kami telah memilih mitra kami saat ini. Semua orang bekerja sama untuk menyelesaikan setidaknya 80% integrasi data dalam waktu 3 bulan, menyatukan informasi konsumen yang tersebar di sistem bisnis yang berbeda. Faktanya, volume data awal saat kami online mencapai 11 juta.

Dari peluncuran resmi pada tanggal 25 November tahun lalu hingga Mei tahun ini, hanya butuh waktu 6 bulan bagi platform keanggotaan berdasarkan applet untuk menyerahkan lembar jawaban yang indah – 1 juta anggota baru dan pengoperasian yang stabil sebesar 10% MAU (pengguna aktif bulanan ). Dibandingkan dengan applet WeChat merek yang lebih matang yang telah beroperasi sekitar dua tahun, data ini juga sangat bagus, yang membuat kami puas.

Upayanya dalam konten juga cukup inovatif. Misalnya, pengalaman restoran berbintang Michelin dalam kategori “Life +” telah merangsang kebutuhan interaktif konsumen dengan lebih baik. Selain itu, konten lain yang nyaman dan praktis seperti informasi acara dan layanan perbaikan cepat juga sangat menarik perhatian. Karena tujuan kami bukan sekadar menarik penggemar, tetapi untuk melihat efek keterkaitan “data-bisnis”, yaitu bagaimana pertumbuhan data di front office mengarah ke bisnis di back office.

Dari sudut pandang model pemasaran AIPL, ini adalah membuka keseluruhan tautan “dari A ke L”. Hal baiknya adalah semua tautan dibuka melalui platform terpadu applet, yang juga mencapai tujuan awal dari strategi DTC awal kami. Sekarang, dibandingkan dengan pengembangan program kecil, kami lebih memperhatikan “operasi konsumen” di tingkat makro, termasuk kemampuan operasi konten multi-saluran, mentalitas konsumen dan wawasan analitis serta kemampuan operasi data mendalam lainnya.

“Transformasi adalah sebuah perjalanan, luangkan lebih banyak waktu untuk memilih sesama pelancong yang baik”

Kita telah melihat bahwa pencapaian jangka pendek dari Program Mini Michelin relatif cemerlang. Sebagai pimpinan proyek ini dan “kepala TI” Michelin China, dapatkah Anda menunjukkan beberapa metodologi yang efektif dan relatif matang untuk referensi kami?

Xu Lan: Dari sudut pandang umum, posisi Michelin di DTC selalu jelas, yaitu mencapai integrasi merek dan menciptakan pengalaman konsumen yang lengkap dan optimal. Tapi bagaimana tepatnya? Apa dampak yang paling langsung? Hal ini sebagian besar merupakan sesuatu yang perlu dipertimbangkan oleh CDO. Kami selalu mencari kemampuan partner yang sesuai dengan tujuan besar kami.

Berdasarkan situasi ini, sebagai CDO, saya juga akan mengatur fokus pekerjaan saya secara wajar, dan mencurahkan sekitar 50% energi saya langsung ke dalam transformasi bisnis digital. Dari sudut pandang manajemen, kita perlu lebih memikirkan bagaimana membangun dan memberdayakan tim, bagaimana memastikan koordinasi proyek-proyek yang kompleks antara berbagai departemen bisnis, dan bagaimana memastikan bahwa kemajuan proyek sejalan dengan tujuan pengembangan perusahaan. . Proyek transformasi DTC yang berorientasi pada konsumen adalah topik baru bagi kami, dan tidak banyak praktik terbaik yang dapat dijadikan acuan dalam industri ini, sehingga integrasi kemampuan mitra yang lebih baik sangatlah penting.

Berdasarkan kebutuhan kerja sama, mitra digital Michelin dibagi menjadi tiga kategori: produk teknis, penambahan tenaga kerja, dan layanan konsultasi. Untuk produk teknis, kami lebih memperhatikan kemampuan produksi saat memilih model. Karena alasan inilah kami memilih untuk bergandengan tangan dengan platform CDP yang didasarkan pada teknologi canggih Microsoft dan mitra ekologisnya. Dalam jalur transformasi secara keseluruhan, Michelin memimpin arah, desain arsitektur, dan metodologi kerja sama dengan Zhongda, namun pada saat yang sama juga menekankan pembangunan kepercayaan bersama, dan kerja tim atas dasar ini sangat energik dalam memecahkan masalah. Sejauh ini, kerja sama secara keseluruhan relatif menyenangkan dan lancar.

Kami melihat Anda memiliki persyaratan untuk mitra yang bekerja berdampingan di jalan transformasi digital, dan pola sasarannya juga sangat jelas. Jadi bagaimana Anda menilai perjalanan ini dengan mitra utama Microsoft?

Xu Lan: Layanan data Microsoft seperti Databricks dan layanan teknologi inovatif lainnya telah memberikan bantuan besar. Microsoft terus berkembang dan maju di Tiongkok, dan standarisasi produk serta pembaruan teknologinya terlihat jelas bagi semua orang. Kami selalu optimis dengan peta jalan iterasi produknya.

Setiap perusahaan memiliki positioning dan jalur transformasinya masing-masing. Bagi kami, dengan bisnis Michelin sebagai intinya, kami lebih memperhatikan nilai fungsional teknologi dalam menyelesaikan permasalahan bisnis. Oleh karena itu, pemilihan mitra teknis harus bijaksana. Rekayasa ulang bisnis dan inovasi model Michelin perlu didukung oleh platform teknologi yang stabil seperti Microsoft dan ekosistem yang terdiversifikasi dan diperkuat.

“Transformasi tidak berhenti, mencari peluang baru dalam rantai pasokan”

Terima kasih atas sudut pandangnya yang luar biasa. Lantas berdasarkan pencapaian saat ini, bagaimana tren dan kepercayaan Michelin ke depan? Apa saran Anda untuk rekan-rekan di industri ini?

Xu Lan: Dengan semakin mendalamnya transformasi, fokus kerja kami telah meluas dari sisi saluran dan sisi konsumen ke semua tingkat perusahaan, termasuk rantai pasokan digital, manufaktur digital, pemberdayaan karyawan digital, dll.

Selain itu, saya ingin berbagi dengan para pemimpin bisnis lain yang menghadapi tantangan transformasi serupa dengan metode “Ukur Segalanya”, yaitu mengukur dan kemudian menganalisis hasilnya, dan terus menggunakan, mempelajari, dan mengoptimalkan. Faktanya, apakah itu tipe aliran teknis atau tipe metodologis, kemampuan belajar sangatlah penting, termasuk kecepatan pembelajaran pribadi, situasi praktik spesifik, dan peningkatan dari tingkat kemampuan pribadi ke tim, departemen, dan organisasi. .

Inti dari transformasi adalah “memaju seiring waktu”, sehingga Michelin tidak terlalu menghargai pengalaman kandidat. Pengalaman aslinya kemungkinan besar akan dipaksa menjadi “past tense” dalam waktu dua tahun, satu tahun, atau bahkan enam bulan. Oleh karena itu, bakat yang kita bicarakan bukan berarti kaya pengalaman, melainkan menekankan pada kemampuan belajar yang luar biasa. Di masa depan, kami juga berharap dapat bekerja sama dengan mitra teknis kami, mulai dari DTC, dan menggunakan inovasi teknologi yang terdiversifikasi seperti AI, VR, dan big data untuk mendukung inovasi bisnis.