Falando de pneumáticos, ninguén sabe "Michelin". Cando se trata de viaxar e recomendar restaurantes gourmet, o máis famoso segue sendo "Michelin". Nos últimos anos, Michelin lanzou sucesivamente Shanghai, Pequín e outras guías de cidades da China continental, que seguen causando sensación. E a súa cooperación en profundidade con empresas locais de comercio electrónico como JD.com tamén acelerou o seu desenvolvemento coordinado co mercado chinés desde o seu antigo negocio de fabricación de pneumáticos.

Sra. Xu Lan, directora de información de Michelin Asia Pacífico, directora administrativa de China e directora de datos de China

Unha marca internacional cunha historia centenaria foi saíndo pouco a pouco da súa propia metodoloxía no proceso de abrazar aínda máis o mercado chinés. Nunha serie de recentes movementos de Michelin, o que chama a atención é que Michelin, como produto resistente ao consumidor, entrou decididamente na batalla do directo ao consumidor (DTC, Direct to Consumer). E esta é unha innovación estratéxica rechamante no desenvolvemento global de Michelin.

"Hai moitas formas innovadoras de xogar no mercado chinés. En gran medida, a práctica do mercado chinés é unha mostra importante para Michelin en todo o mundo”. Deste xeito concluíu a xefa de información de Michelin Asia Pacífico, a directora administrativa de China, a señora Xu Lan de China, directora de datos do distrito.

E este veterano Michelin de 19 anos é tamén unha nova función de "slash manager" da "trinidade" de negocios, tecnoloxía e xestión adaptada por Michelin para o mercado chinés. É este papel organizativo o que permite a Xu Lan liderar con éxito a estratexia DTC de Michelin. Entón, como un dos líderes da dixitalización de Michelin China e un líder empresarial con formación técnica, cales son os coñecementos de Xu Lan hoxe e de que habilidades de transformación pode aprender? A continuación, a través do seu diálogo coa nosa reporteira, infórmate.

"Para a marca transfronteiriza Michelin, DTC é o único camiño a seguir"

Como marca coñecida de bens duradeiros, cal é a consideración específica da estratexia DTC (directo ao consumidor) de Michelin?

Xu Lan: No mercado chinés, o negocio de Michelin céntrase en pneumáticos e servizos de automóbiles orientados ao consumidor. Pódese dicir que somos recoñecidos como a "marca líder" na industria dos pneumáticos. En comparación cos seus pares, o patrimonio de marca de Michelin é moi "transfronteirizo". Os máis famosos coñécense como clasificacións do "Restaurante Estrela Michelin", guías gastronómicas, etc., que se transmiten desde hai máis dun século.

Polo tanto, cremos que a maior vantaxe de Michelin é a vantaxe da marca. A riqueza da marca permite a Michelin ofrecer aos consumidores unha experiencia máis completa. Con base nesta vantaxe, necesitamos reforzar aínda máis o efecto de atracción dos consumidores, non só confiar nas canles. Por suposto, o deseño da canle de Michelin é relativamente completo, pero se non engadimos acceso aos consumidores, podemos converternos nun puro provedor. Iso é algo que non queremos ver, e por iso comezamos a pensar en estratexias directas ao consumidor.

Pero o problema é que non hai unha plataforma preparada que se poida usar "sobre a marcha". Mirando ao mundo, hai moi poucos ecosistemas de mercado que teñan tantas formas diferentes de xogar e sexan tan activos e ricos en China.

A falta de mostras de referencia, podes compartir connosco a traxectoria e a experiencia única de Michelin DTC e mesmo a dixitalización?

Xu Lan: A nivel mundial, o mercado chinés está á vangarda. A ecoloxía do consumo doméstico é moi rica. Esta non é unha situación coa que se atopa unha empresa Michelin. Esta é precisamente unha oportunidade especial que atopan hoxe as empresas multinacionais. O mercado chinés converteuse nun fervedoiro para cultivar a innovación e os logros innovadores que emerxen de China comezan a alimentar o mundo.

En xaneiro de 2021, Michelin China formalizou a estratexia DTC, que foi o primeiro que fixen como líder dixital de CDO. Nese momento, o equipo do proxecto decidiu comezar polo lado do consumidor e iniciar oficialmente unha nova rolda de transformación dixital.

Decidimos abrir canles e contidos a través do applet WeChat, unha capa intermedia lixeira. En primeiro lugar, dentro de 3-4 meses, complete o establecemento da división interna do traballo, realice o axuste previo e outros traballos. A continuación, crea novas capacidades de datos. Este é un paso clave, porque os miniprogramas son incompatibles cos requisitos das plataformas tradicionais de comercio electrónico a nivel empresarial e implica a selección e construción de CDP. Por iso, escollimos o noso socio actual. Todos traballaron xuntos para completar polo menos o 80 % da integración de datos nun prazo de 3 meses, unificando a información do consumidor dispersa en diferentes sistemas comerciais. De feito, o volume de datos inicial cando nos conectamos alcanzou os 11 millóns.

Desde o lanzamento oficial o 25 de novembro do ano pasado ata maio deste ano, a plataforma de adhesión baseada no applet tardou só 6 meses en entregar unha fermosa folla de respostas: 1 millón de novos membros e un funcionamento estable do 10% de MAU (usuarios activos mensuais). ). En comparación co applet WeChat da marca máis madura que leva uns dous anos funcionando, estes datos tamén son moi bos, o que nos fai satisfeitos.

Os seus intentos de contido tamén son bastante innovadores. Por exemplo, a experiencia do restaurante con estrela Michelin na categoría "Life +" estimulou mellor as necesidades interactivas dos consumidores. Ademais, outros contidos cómodos e prácticos, como información de eventos e servizos de reparación rápida, tamén son moi atractivos. Porque o noso propósito nunca é simplemente atraer fans, senón ver o efecto de vinculación de "datos-negocio", é dicir, como o crecemento dos datos na oficina principal leva ao negocio na oficina posterior.

Desde o punto de vista do modelo AIPL de mercadotecnia, trátase de abrir toda a ligazón "da A á L". O bo é que todas as ligazóns abren a través da plataforma unificada do miniaplicativo, o que tamén consegue un propósito preliminar da nosa estratexia inicial de DTC. Agora, en comparación co desenvolvemento de pequenos programas, prestamos máis atención á "operación do consumidor" a nivel macro, incluíndo capacidades de operación de contido multicanle, mentalidade do consumidor e coñecemento analítico e outras capacidades de operación de datos en profundidade.

"A transformación é unha viaxe, pasa máis tempo escollendo bos compañeiros de viaxe"

Vimos que os logros a curto prazo do Mini Programa Michelin foron relativamente brillantes. Como xefe deste proxecto e "responsable de TI" de Michelin China, pode amosar algunhas metodoloxías eficaces e relativamente maduras para a nosa referencia?

Xu Lan: Desde unha perspectiva xeral, o posicionamento de Michelin de DTC sempre foi claro, é dicir, lograr a integración da marca e crear unha experiencia de consumidor completa e óptima. Pero como exactamente? Cal é o efecto máis directo? Isto é sobre todo algo que os CDO deben considerar. Buscamos sempre a capacidade dun compañeiro que coincida cos nosos grandes obxectivos.

Con base nesta situación, como CDO, tamén vou organizar razoablemente o foco do meu traballo e poñerei preto do 50% da miña enerxía directamente na transformación dixital do negocio. Desde unha perspectiva de xestión, cómpre pensar máis en como construír e potenciar equipos, como garantir a coordinación de proxectos complexos entre os distintos departamentos empresariais e como garantir que o avance dos proxectos estea acorde cos obxectivos de desenvolvemento da empresa. . O proxecto de transformación de DTC orientado ao consumidor é un tema novo para nós, e non hai moitas mellores prácticas de referencia na industria, polo que é fundamental unha mellor integración das capacidades dos socios.

Segundo as necesidades de cooperación, os socios dixitais de Michelin divídense principalmente en tres categorías: produtos técnicos, suplementación de man de obra e servizos de consultoría. Para produtos técnicos, prestamos máis atención ás capacidades de produción ao seleccionar modelos. Tamén é por este motivo polo que optamos por unirnos á plataforma CDP baseada na poderosa tecnoloxía de Microsoft e os seus socios ecolóxicos. No camiño de transformación global, Michelin lidera a dirección, o deseño de arquitectura e a metodoloxía da cooperación con Zhongda, pero ao mesmo tempo tamén enfatiza a co-construción da confianza, e o traballo en equipo sobre esta base é moi enérxico para resolver problemas. Ata agora, a cooperación xeral foi relativamente agradable e suave.

Vemos que tes requisitos para os socios que traballan cóbado a lado no camiño da transformación dixital, e o patrón obxectivo tamén é moi claro. Entón, como valoras esta viaxe co socio clave Microsoft?

Xu Lan: Os servizos de datos de Microsoft como Databricks e outros servizos tecnolóxicos innovadores proporcionaron unha gran axuda. Microsoft segue desenvolvendo e progresando en China, e a súa estandarización de produtos e as actualizacións tecnolóxicas son obvias para todos. Sempre fomos optimistas sobre a súa folla de ruta de iteración do produto.

Cada empresa ten o seu propio posicionamento e o seu propio camiño de transformación. Para nós, co negocio Michelin como núcleo, prestamos máis atención ao valor funcional da tecnoloxía para resolver os problemas de negocio. Polo tanto, a elección dos socios técnicos debe ser prudente. A reenxeñería empresarial e a innovación de modelos de Michelin deben contar co apoio dunha plataforma tecnolóxica estable como Microsoft e un ecosistema diversificado e fortalecido.

"A transformación non para, mirando novas oportunidades na cadea de subministración"

Grazas polo marabilloso ángulo. Entón, en función dos logros actuais, cal é a tendencia futura e a confianza de Michelin? Que consellos lle dá aos compañeiros do sector?

Xu Lan: Coa profundización da transformación, o noso foco de traballo ampliouse dende o lado da canle e o lado do consumidor a todos os niveis da empresa, incluíndo a cadea de subministración dixital, a fabricación dixital, o empoderamento dixital dos empregados, etc.

Ademais, gustaríame compartir con outros líderes empresariais que se enfrontan a desafíos de transformación similares o método "Medir todo", é dicir, cuantificar e despois analizar os resultados, e seguir usando, aprendendo e optimizando. De feito, tanto se se trata dun tipo de fluxo técnico como dun tipo metodolóxico, a capacidade de aprendizaxe é especialmente importante, incluíndo a velocidade da aprendizaxe persoal, a situación específica da práctica e o ascenso do nivel de capacidade persoal ao equipo, departamento e organización. .

A esencia da transformación é “avanzar cos tempos”, polo que Michelin non valora especialmente a experiencia do candidato. É probable que a experiencia orixinal se vexa obrigada a converterse en "pretérito" dentro de dous anos, un ano ou mesmo seis meses. Polo tanto, o talento do que falamos non significa experiencia rica, senón que fai fincapé na capacidade de aprendizaxe sobresaliente. No futuro, tamén esperamos traballar cos nosos socios técnicos, empezando por DTC e utilizando innovacións tecnolóxicas diversificadas como AI, VR e big data para alimentar a innovación empresarial.