En parlant de pneus, personne ne connaît « Michelin ». Lorsqu’il s’agit de voyager et de recommander des restaurants gastronomiques, le plus connu reste « Michelin ». Ces dernières années, Michelin a lancé successivement des guides de villes de Shanghai, de Pékin et d'autres villes de Chine continentale, qui continuent de faire sensation. Et sa coopération approfondie avec des sociétés de commerce électronique locales telles que JD.com a également accéléré son développement coordonné avec le marché chinois à partir de son ancienne activité de fabrication de pneus.

Mme Xu Lan, directrice de l'information de Michelin Asie-Pacifique, directrice administrative de la Chine et directrice des données de la Chine

Une marque internationale avec une histoire centenaire est progressivement sortie de sa propre méthodologie pour s'implanter davantage sur le marché chinois. Dans une série de mesures récentes prises par Michelin, ce qui est particulièrement frappant est que Michelin, en tant que produit résistant au consommateur, s'est résolument engagé dans la bataille du direct au consommateur (DTC, Direct to Consumer). Il s'agit là d'une innovation stratégique marquante dans le développement mondial de Michelin.

« Il existe de nombreuses façons innovantes de jouer sur le marché chinois. Dans une large mesure, la pratique du marché chinois constitue un échantillon important pour Michelin dans le monde entier. Directeur de l'information de Michelin Asie-Pacifique, Chine Directrice administrative, Chine Mme Xu Lan, directrice des données du district, a conclu ainsi.

Et ce vétéran de Michelin depuis 19 ans est également une nouvelle fonction « slash manager » de la « trinité » business, technologie et management adaptée par Michelin pour le marché chinois. C'est ce rôle organisationnel qui permet à Xu Lan de mener avec succès la stratégie DTC de Michelin. Alors, en tant que l'un des leaders de la numérisation de Michelin Chine et chef d'entreprise doté d'une formation technique, quelles sont les idées de Xu Lan aujourd'hui et de quelles compétences de transformation peut-il tirer des leçons ? Ci-dessous, à travers son dialogue avec notre journaliste, découvrez-le.

« Pour la marque transfrontalière Michelin, la DTC est la seule voie à suivre »

En tant que marque de biens durables bien connue, quelle est la spécificité de la stratégie DTC (direct to consumer) de Michelin ?

Xu Lan : Sur le marché chinois, l'activité de Michelin se concentre sur les pneus automobiles et les services destinés aux consommateurs. On peut dire que nous sommes reconnus comme la « marque leader » de l’industrie du pneumatique. Par rapport à ses pairs, le capital de la marque Michelin lui-même est très « transfrontalier ». Les plus connus sont les classements des restaurants étoilés Michelin, les guides gastronomiques, etc., transmis depuis plus d'un siècle.

Nous pensons donc que le plus grand avantage de Michelin est l’avantage de la marque. La richesse de la marque permet à Michelin d'offrir aux consommateurs une expérience plus complète. Sur la base de cet avantage, nous devons renforcer davantage l 'effet d' attraction des consommateurs et ne pas nous fier uniquement aux canaux. Bien sûr, la structure des canaux de Michelin est relativement complète, mais si nous n'ajoutons pas l'accès aux consommateurs, nous pourrions devenir un pur fournisseur. C'est quelque chose que nous ne voulons pas voir, et c'est pourquoi nous commençons à réfléchir à des stratégies de vente directe au consommateur.

Mais le problème est qu’il n’existe pas de plateforme toute faite pouvant être utilisée « à la volée ». À l’échelle mondiale, très peu d’écosystèmes de marché offrent autant de façons de jouer différentes et sont aussi actifs et riches en Chine.

A défaut d’échantillons de référence, pouvez-vous partager avec nous le parcours et l’expérience unique de Michelin DTC et même de la digitalisation ?

Xu Lan : À l’échelle mondiale, le marché chinois est à l’avant-garde. L’écologie de la consommation nationale est très riche. Ce n'est pas une situation rencontrée par une entreprise Michelin. Il s’agit précisément d’une opportunité particulière que rencontrent aujourd’hui les entreprises multinationales. Le marché chinois est devenu un foyer d’innovation, et les réalisations innovantes émergentes de Chine commencent à nourrir le monde.

En janvier 2021, Michelin Chine a formalisé la stratégie DTC, ce qui a été la première chose que j'ai faite en tant que leader numérique CDO. À cette époque, l’équipe du projet a décidé de partir du côté du consommateur et de lancer officiellement un nouveau cycle de transformation numérique.

Nous avons décidé d'ouvrir les chaînes et le contenu via l'applet WeChat, une couche intermédiaire légère. Tout d'abord, dans les 3 à 4 mois, achevez l'établissement de la division interne du travail, effectuez les travaux de pré-ajustement et autres. Ensuite, créez de nouvelles fonctionnalités de données. Il s'agit d'une étape clé, car les mini-programmes ne sont pas conformes aux exigences des plates-formes de commerce électronique traditionnelles au niveau de l'entreprise et impliquent la sélection et la construction de CDP. C'est pourquoi nous avons choisi notre partenaire actuel. Tout le monde a travaillé ensemble pour réaliser au moins 80 % de l'intégration des données en 3 mois, unifiant ainsi les informations sur les consommateurs dispersées dans différents systèmes d'entreprise. En fait, le volume de données initial lors de notre mise en ligne a atteint 11 millions.

Depuis le lancement officiel le 25 novembre de l'année dernière jusqu'en mai de cette année, il n'a fallu que 6 mois à la plateforme d'adhésion basée sur l'applet pour remettre une belle feuille de réponses – 1 million de nouveaux membres et un fonctionnement stable de 10 % de MAU (utilisateurs actifs mensuels). ). Par rapport à l'applet WeChat de marque plus mature qui fonctionne depuis environ deux ans, ces données sont également très bonnes, ce qui nous satisfait.

Ses tentatives en matière de contenu sont également assez innovantes. Par exemple, l'expérience d'un restaurant étoilé Michelin dans la catégorie « Vie + » a mieux stimulé les besoins interactifs des consommateurs. En outre, d'autres contenus pratiques et pratiques, tels que des informations sur les événements et des services de réparation rapide, attirent également l'attention. Parce que notre objectif n’est jamais simplement d’attirer des fans, mais de voir l’effet de liaison du « data-business », c’est-à-dire comment la croissance des données dans le front-office conduit à l’activité dans le back-office.

Du point de vue du modèle marketing AIPL, il s'agit d'ouvrir tout le lien « de A à L ». La bonne nouvelle est que tous les liens sont ouverts via la plate-forme unifiée de l'applet, ce qui atteint également un objectif préliminaire de notre stratégie DTC initiale. Aujourd'hui, par rapport au développement de petits programmes, nous accordons plus d'attention au « fonctionnement du consommateur » au niveau macro, y compris les capacités d'exploitation de contenu multicanal, la mentalité du consommateur et la perspicacité analytique ainsi que d'autres capacités d'exploitation de données approfondies.

« La transformation est un voyage, passez plus de temps à choisir de bons compagnons de voyage »

Nous avons vu que les réalisations à court terme du programme Michelin Mini ont été relativement brillantes. En tant que responsable de ce projet et « responsable informatique » de Michelin Chine, pouvez-vous nous montrer quelques méthodologies efficaces et relativement matures pour notre référence ?

Xu Lan : D'un point de vue général, le positionnement de Michelin en matière de DTC a toujours été clair, à savoir parvenir à l'intégration de la marque et créer une expérience consommateur complète et optimale. Mais comment exactement ? Quel est l’effet le plus direct ? C’est principalement quelque chose que les CDO doivent prendre en compte. Nous recherchons toujours la capacité d'un partenaire qui correspond à nos grands objectifs.

Sur la base de cette situation, en tant que CDO, j'organiserai également raisonnablement l'orientation de mon travail et consacrerai environ 50 % de mon énergie directement à la transformation numérique de l'entreprise. Du point de vue du management, nous devons réfléchir davantage à la manière de constituer et responsabiliser les équipes, d'assurer la coordination des projets complexes entre les différents départements de l'entreprise et de garantir que l'avancement des projets est conforme aux objectifs de développement de l'entreprise. . Le projet de transformation DTC orienté consommateur est un nouveau sujet pour nous, et il n'existe pas beaucoup de bonnes pratiques de référence dans l'industrie. Une meilleure intégration des capacités des partenaires est donc cruciale.

Selon les besoins de coopération, les partenaires numériques de Michelin sont principalement répartis en trois catégories : produits techniques, complément de main d'œuvre et services de conseil. Pour les produits techniques, nous accordons plus d'attention aux capacités de production lors de la sélection des modèles. C'est aussi pour cette raison que nous choisissons de nous associer à la plateforme CDP basée sur la puissante technologie de Microsoft et de ses partenaires écologiques. Dans le processus global de transformation, Michelin dirige la direction, la conception architecturale et la méthodologie de la coopération avec Zhongda, mais en même temps il met également l'accent sur la construction conjointe de la confiance, et le travail d'équipe sur cette base est très énergique pour résoudre les problèmes. Jusqu’à présent, la coopération globale a été relativement agréable et fluide.

Nous constatons que vous avez des exigences en matière de partenaires qui travaillent côte à côte sur la voie de la transformation numérique, et le modèle cible est également très clair. Alors, comment évaluez-vous ce voyage avec le partenaire clé Microsoft ?

Xu Lan : Les services de données Microsoft tels que Databricks et d'autres services technologiques innovants ont été d'une grande aide. Microsoft continue de se développer et de progresser en Chine, et la standardisation de ses produits et les mises à jour technologiques sont évidentes pour tous. Nous avons toujours été optimistes quant à sa feuille de route pour les itérations de produits.

Chaque entreprise a son propre positionnement et son propre chemin de transformation. Pour nous, avec l'activité Michelin comme cœur, nous accordons plus d'attention à la valeur fonctionnelle de la technologie dans la résolution des problèmes commerciaux. Le choix des partenaires techniques doit donc être prudent. La réingénierie commerciale et l'innovation de modèles de Michelin doivent être soutenues par une plate-forme technologique stable comme Microsoft et un écosystème diversifié et renforcé.

« La transformation ne s'arrête pas, il s'agit de rechercher de nouvelles opportunités dans la chaîne d'approvisionnement »

Merci pour ce merveilleux angle. Alors, sur la base des réalisations actuelles, quelle est la tendance future et la confiance de Michelin ? Quels conseils donneriez-vous à vos collègues du secteur ?

Xu Lan : Avec l'approfondissement de la transformation, notre objectif de travail s'est étendu du côté canal et côté consommateur à tous les niveaux de l'entreprise, y compris la chaîne d'approvisionnement numérique, la fabrication numérique, l'autonomisation numérique des employés, etc.

De plus, j’aimerais partager avec d’autres chefs d’entreprise confrontés à des défis de transformation similaires la méthode « Tout mesurer », c’est-à-dire quantifier puis analyser les résultats, et continuer à utiliser, apprendre et optimiser. En effet, qu'il s'agisse d'un type de flux technique ou d'un type méthodologique, la capacité d'apprentissage est particulièrement importante, y compris la vitesse d'apprentissage personnel, la situation de pratique spécifique et la montée du niveau de capacité personnelle à l'équipe, au département et à l'organisation. .

L'essence de la transformation est « d'avancer avec son temps », c'est pourquoi Michelin ne valorise pas particulièrement l'expérience du candidat. L’expérience originale sera probablement forcée de devenir « au passé » d’ici deux ans, un an ou même six mois. Par conséquent, le talent dont nous parlons ne signifie pas une expérience riche, mais met l'accent sur une capacité d'apprentissage exceptionnelle. À l’avenir, nous sommes également impatients de travailler avec nos partenaires techniques, à commencer par DTC, et d’utiliser des innovations technologiques diversifiées telles que l’IA, la réalité virtuelle et le big data pour faire remonter l’innovation commerciale.