Rehvidest rääkides ei tea keegi Michelini. Kui rääkida reisimisest ja gurmeerestoranide soovitamisest, siis kõige kuulsam on endiselt “Michelin”. Viimastel aastatel on Michelin järjest lansseerinud Shanghai, Pekingi ja teiste Mandri-Hiina linnagiide, mis tekitavad jätkuvalt sensatsiooni. Ja selle põhjalik koostöö kohalike e-kaubandusettevõtetega, nagu JD.com, on samuti kiirendanud selle kooskõlastatud arengut Hiina turuga, mis on pärit tema vanast rehvitootmise ärist.

Pr Xu Lan, Michelin Asia Pacific teabejuht, Hiina haldusjuht ja Hiina andmejuht

Sajandi vanuse ajalooga rahvusvaheline bränd on Hiina turu edasise omaksvõtmise käigus järk-järgult välja tulnud oma metoodikast. Michelini hiljutiste sammude seerias on eriti silmatorkav see, et Michelin kui tarbijale vastupidav toode astus otsustavalt otse tarbijale (DTC, Direct to Consumer) võitlusesse. Ja see on Michelini globaalses arengus pilkupüüdev strateegiline uuendus.

“Hiina turul on palju uuenduslikke mänguviise. Suures osas on Hiina turu praktika Michelini jaoks kogu maailmas oluline näide. Michelini Aasia Vaikse ookeani piirkonna teabejuht, Hiina haldusjuht Proua Xu Lan, piirkonna andmehaldur, lõpetas sel viisil.

Ja see 19-aastane Michelini veteran on ka äri, tehnoloogia ja juhtimise "kolmainsuse" uus funktsioon, mille Michelin on Hiina turu jaoks kohandanud. Just see organisatsiooniline roll võimaldab Xu Lanil edukalt juhtida Michelini DTC strateegiat. Niisiis, mis on Xu Lani kui ühe Michelini Hiina digitaliseerimise eestvedaja ja tehnilise taustaga ärijuht, millised on Xu Lani tänased arusaamad ja milliseid ümberkujundamisoskusi ta saab õppida? Allpool saate teada tema dialoogi kaudu meie reporteriga.

"Piiriülese kaubamärgi Michelin jaoks on DTC ainus võimalus"

Mis on Michelini DTC (otse tarbijale) strateegia konkreetne kaalutlus tuntud kestvuskaupade kaubamärgina?

Xu Lan: Hiina turul keskendub Michelini äri tarbijatele suunatud autorehvidele ja -teenustele. Võib öelda, et meid tunnustatakse kui rehvitööstuse juhtivat kaubamärki. Võrreldes eakaaslastega on Michelini brändikapital ise väga „piiriülene”. Tuntuimad neist on tuntud kui “Michelin Star Restaurant” reitingud, toidujuhised jms, mida on edasi antud juba üle sajandi.

Seetõttu usume, et Michelini suurim eelis on kaubamärgi eelis. Brändi rikkalikkus võimaldab Michelinil pakkuda tarbijatele terviklikumat kogemust. Selle eelise põhjal peame veelgi tugevdama tarbijate tõmbavat mõju, mitte lootma ainult kanalitele. Muidugi on Michelini kanalite paigutus suhteliselt täielik, kuid kui me ei lisa tarbijatele juurdepääsu, võib meist saada puhas tarnija. See on midagi, mida me näha ei taha ja seetõttu hakkame mõtlema otse tarbijale suunatud strateegiatele.

Kuid probleem on selles, et pole valmis platvormi, mida saaks "lennult" kasutada. Maailma vaadates on väga vähe turu ökosüsteeme, millel on nii palju erinevaid mänguviise ja mis on Hiinas nii aktiivsed ja rikkad.

Kui võrdlusnäidised puuduvad, kas saate meiega jagada Michelini DTC ja isegi digitaliseerimise trajektoori ja ainulaadset kogemust?

Xu Lan: Ülemaailmselt on Hiina turg esirinnas. Kodutarbija ökoloogia on väga rikas. See ei ole olukord, millega Michelini ettevõte kokku puutub. See on just eriline võimalus, millega rahvusvahelised ettevõtted täna kokku puutuvad. Hiina turust on saanud innovatsiooni viljelemise kasvulava ja Hiinast esile kerkivad uuenduslikud saavutused hakkavad maailma toitma.

2021. aasta jaanuaris vormistas Michelin Hiina DTC strateegia, mis oli esimene asi, mida ma CDO digitaaljuhina tegin. Toona otsustas projektimeeskond alustada tarbija poolelt ja alustada ametlikult uue digitransformatsiooni ringiga.

Otsustasime avada kanaleid ja sisu läbi WeChati apleti, kerge keskmise kihi. Esmalt viige 3-4 kuu jooksul lõpule sisemise tööjaotuse sisseseadmine, viige läbi eelreguleerimis- ja muud tööd. Järgmisena looge uued andmesidevõimalused. See on oluline samm, sest miniprogrammid ei ole kooskõlas traditsiooniliste ettevõtte tasemel e-kaubanduse platvormide nõuetega ning see hõlmab CDP-de valikut ja ehitamist. Seetõttu oleme valinud oma praeguse partneri. Kõik tegid koostööd, et viia 3 kuu jooksul lõpule vähemalt 80% andmete integreerimisest, ühendades erinevates ärisüsteemides hajutatud tarbijateabe. Tegelikult ulatus võrgus käimise algusandmete maht 11 miljonini.

Alates ametlikust käivitamisest möödunud aasta 25. novembril kuni selle aasta maini kulus apletil põhineval liikmeplatvormil ilusa vastuselehe üleandmiseks vaid 6 kuud – 1 miljon uut liiget ja 10% MAU (igakuised aktiivsed kasutajad) stabiilne töö ). Võrreldes umbes kaks aastat tegutsenud küpsema kaubamärgi WeChat apletiga, on ka need andmed väga head, mis teeb meid rahule.

Selle sisulised katsed on samuti üsna uuenduslikud. Näiteks Michelini tärniga restorani kogemus “Life+” kategoorias on paremini stimuleerinud tarbijate interaktiivseid vajadusi. Lisaks on väga pilkupüüdvad ka muu mugav ja praktiline sisu nagu sündmuste info ja kiirremonditeenused. Sest meie eesmärk ei ole kunagi lihtsalt fänne meelitada, vaid näha "andmeäri" seoseefekti, st seda, kuidas andmete kasv esikontoris viib ärini tagakontoris.

Turundus-AIPL-i mudeli seisukohalt on see kogu lingi avamine “A-st L-ni”. Hea on see, et kõik lingid avatakse apleti ühtse platvormi kaudu, mis täidab ka meie esialgse DTC strateegia esialgse eesmärgi. Nüüd, võrreldes väikeprogrammide arendamisega, pöörame makrotasandil rohkem tähelepanu “tarbijate toimimisele”, sealhulgas mitme kanaliga sisu toimimise võimalustele, tarbija mentaliteedile ja analüütilisele ülevaatele ning muudele süvendatud andmete käitamise võimalustele.

"Muundamine on teekond, kulutage rohkem aega heade reisikaaslaste valimisele"

Oleme näinud, et Michelini miniprogrammi lühiajalised saavutused on olnud suhteliselt eredad. Kas saate selle projekti juhina ja Michelini Hiina IT-juhina näidata meile mõnda tõhusat ja suhteliselt küpset metoodikat?

Xu Lan: Üldiselt on Michelini DTC positsioneerimine alati olnud selge, st saavutada kaubamärgi integreerimine ning luua terviklik ja optimaalne tarbijakogemus. Aga kuidas täpselt? Mis on kõige otsesem mõju? See on enamasti midagi, mida CDO-d peavad arvestama. Otsime alati partnerit, mis vastaks meie suurtele eesmärkidele.

Sellest olukorrast lähtuvalt korraldan CDO-na ka mõistlikult oma töö fookuse ja panen umbes 50% oma energiast otse digitaalse äri ümberkujundamisele. Juhtkonna vaatenurgast tuleb rohkem mõelda sellele, kuidas luua ja võimendada meeskondi, kuidas tagada keerukate projektide koordineerimine erinevate äriosakondade vahel ning kuidas tagada projektide edenemine ettevõtte arengueesmärkidega. . Tarbijatele suunatud DTC ümberkujundamise projekt on meie jaoks uus teema ja selles valdkonnas pole palju parimaid tavasid, mistõttu on partnerite võimaluste parem integreerimine ülioluline.

Vastavalt koostöövajadustele jagunevad Michelini digipartnerid peamiselt kolme kategooriasse: tehnilised tooted, tööjõu täiendamine ja konsultatsiooniteenused. Tehniliste toodete puhul pöörame mudelite valikul rohkem tähelepanu toodete valmistamise võimalustele. Samuti otsustame sel põhjusel ühendada käed CDP platvormiga, mis põhineb Microsofti võimsal tehnoloogial ja selle ökoloogilistel partneritel. Üleüldisel transformatsiooniteel juhib Michelin Zhongdaga koostöö suunda, arhitektuurset disaini ja metoodikat, kuid samas rõhutab ka usalduse koosehitamist ning selle põhjal tehtav meeskonnatöö on probleemide lahendamisel väga energiline. Seni on üldine koostöö olnud suhteliselt meeldiv ja sujuv.

Näeme, et teil on nõuded partneritele, kes töötavad kõrvuti digitaalse transformatsiooni teel, ja ka sihtmuster on väga selge. Kuidas hindate seda teekonda peamise partneri Microsoftiga?

Xu Lan: Microsofti andmeteenused, nagu Databricks ja muud uuenduslikud tehnoloogiateenused, on pakkunud palju abi. Microsoft jätkab arengut ja edusamme Hiinas ning selle toodete standardimine ja tehnoloogia uuendused on kõigile ilmsed. Oleme alati olnud selle toote iteratsiooni tegevuskava suhtes optimistlikud.

Igal ettevõttel on oma positsioneerimine ja oma transformatsioonitee. Meie jaoks, mille keskmes on Michelini äri, pöörame ettevõtte valupunktide lahendamisel rohkem tähelepanu tehnoloogia funktsionaalsele väärtusele. Seetõttu peaks tehniliste partnerite valik olema ettevaatlik. Michelini äritegevuse ümberkujundamist ja mudeliuuendust peavad toetama stabiilne tehnoloogiaplatvormi võimaldaja nagu Microsoft ning mitmekesine ja tugevdatud ökosüsteem.

"Transformatsioon ei peatu, vaadates uusi võimalusi tarneahelas"

Aitäh imelise nurga eest. Milline on Michelini tulevikutrend ja enesekindlus praeguste saavutuste põhjal? Milliseid nõuandeid annate kolleegidele selles valdkonnas?

Xu Lan: ümberkujundamise süvenedes on meie tööfookus laienenud kanalite ja tarbijate poolelt ettevõtte kõikidele tasanditele, sealhulgas digitaalsele tarneahelale, digitaalsele tootmisele, digitaalsele töötajate mõjuvõimu suurendamisele jne.

Lisaks tahaksin jagada teiste ettevõtete juhtidega, kes seisavad silmitsi sarnaste ümberkujundamise väljakutsetega, meetodit "Mõõda kõike", st mõõta ja seejärel analüüsida tulemusi ning jätkata kasutamist, õppimist ja optimeerimist. Tegelikult, olenemata sellest, kas see on tehniline voo tüüp või metoodiline tüüp, on õppimisvõime eriti oluline, sealhulgas isikliku õppimise kiirus, konkreetne praktikasituatsioon ja tõus isikliku võimekuse tasemelt meeskonna, osakonna ja organisatsioonini. .

Ümberkujundamise olemus on “ajaga edasiminek”, mistõttu Michelin kandidaadi kogemusi eriti ei väärtusta. Algne kogemus on tõenäoliselt sunnitud muutuma "minevikuvormiks" kahe aasta, ühe aasta või isegi kuue kuu jooksul. Seetõttu ei tähenda talent, millest me räägime, rikkalikku kogemust, vaid rõhutab silmapaistvat õppimisvõimet. Tulevikus ootame ka koostööd oma tehniliste partneritega, alustades DTC-st ja kasutades mitmekülgseid tehnoloogilisi uuendusi, nagu AI, VR ja suurandmed, et anda tagasisidet äriinnovatsioonile.