Hablando de neumáticos, nadie conoce el “Michelin”. A la hora de viajar y recomendar restaurantes gourmet, el más famoso sigue siendo el Michelin. En los últimos años, Michelin ha lanzado sucesivamente guías de ciudades de Shanghai, Beijing y otras ciudades de China continental, que siguen causando sensación. Y su profunda cooperación con empresas locales de comercio electrónico como JD.com también ha acelerado su desarrollo coordinado con el mercado chino desde su antiguo negocio de fabricación de neumáticos.

Sra. Xu Lan, directora de información de Michelin Asia Pacífico, directora administrativa de China y directora de datos de China

Una marca internacional con una historia centenaria ha ido saliendo poco a poco de su propia metodología en el proceso de abarcar aún más el mercado chino. En una serie de movimientos recientes de Michelin, lo que es particularmente sorprendente es que Michelin, como producto resistente al consumidor, entró decididamente en la batalla del producto directo al consumidor (DTC, Direct to Consumer). Y esta es una innovación estratégica llamativa en el desarrollo global de Michelin.

“Hay muchas formas innovadoras de jugar en el mercado chino. En gran medida, la práctica del mercado chino es una muestra importante para Michelin a nivel mundial”. Directora de Información de Michelin Asia Pacífico, Directora Administrativa de China, China La Sra. Xu Lan, directora de datos del distrito, concluyó de esta manera.

Y este veterano de 19 años de Michelin es también un nuevo “gerente de barra” de la “trinidad” de negocios, tecnología y gestión diseñada por Michelin para el mercado chino. Es este papel organizativo el que permite a Xu Lan liderar con éxito la estrategia DTC de Michelin. Entonces, como uno de los líderes de la digitalización de Michelin China y líder empresarial con formación técnica, ¿cuáles son las ideas de Xu Lan hoy y de qué habilidades de transformación puede aprender? A continuación, a través de su diálogo con nuestra reportera, descúbrelo.

“Para la marca transfronteriza Michelin, el DTC es el único camino a seguir”

Como marca reconocida de bienes duraderos, ¿cuál es la consideración específica de la estrategia DTC (directo al consumidor) de Michelin?

Xu Lan: En el mercado chino, el negocio de Michelin se centra en neumáticos y servicios para automóviles orientados al consumidor. Se puede decir que somos reconocidos como la “Marca Líder” en la industria de los neumáticos. En comparación con sus pares, el valor de marca de Michelin en sí es muy “transfronterizo”. Las más famosas son las conocidas como valoraciones de “Restaurante Estrella Michelin”, guías gastronómicas, etc., que se han transmitido durante más de un siglo.

Por tanto, creemos que la mayor ventaja de Michelin es la ventaja de la marca. La riqueza de la marca permite a Michelin ofrecer a los consumidores una experiencia más completa. Sobre la base de esta ventaja, debemos fortalecer aún más el efecto de atracción de los consumidores, no solo depender de los canales. Por supuesto, el diseño de canales de Michelin es relativamente completo, pero si no agregamos acceso a los consumidores, podemos convertirnos en un proveedor puro. Eso es algo que no queremos ver y es por eso que estamos empezando a pensar en estrategias directas al consumidor.

Pero el problema es que no existe una plataforma preparada que pueda utilizarse "sobre la marcha". Mirando el mundo, hay muy pocos ecosistemas de mercado que tengan tantas formas diferentes de jugar y sean tan activos y ricos en China.

A falta de muestras de referencia, ¿puedes compartirnos la trayectoria y experiencia única de Michelin DTC e incluso la digitalización?

Xu Lan: A nivel mundial, el mercado chino está a la vanguardia. La ecología del consumo interno es muy rica. Esta no es una situación a la que se enfrenta una empresa Michelin. Esta es precisamente una oportunidad especial que encuentran hoy las empresas multinacionales. El mercado chino se ha convertido en un semillero para cultivar la innovación, y los logros innovadores que surgen de China comienzan a nutrir al mundo.

En enero de 2021, Michelin China formalizó la estrategia DTC, que fue lo primero que hice como líder digital CDO. En ese momento, el equipo del proyecto decidió comenzar desde el lado del consumidor e iniciar oficialmente una nueva ronda de transformación digital.

Decidimos abrir canales y contenido a través del subprograma WeChat, una capa intermedia liviana. En primer lugar, en un plazo de 3 a 4 meses, completar el establecimiento de la división interna del trabajo, realizar ajustes previos y otros trabajos. A continuación, cree nuevas capacidades de datos. Este es un paso clave, porque los Mini Programas son inconsistentes con los requisitos de las plataformas tradicionales de comercio electrónico a nivel empresarial e implica la selección y construcción de CDP. Por eso hemos elegido a nuestro socio actual. Todos trabajaron juntos para completar al menos el 80 % de la integración de datos en 3 meses, unificando la información del consumidor dispersa en diferentes sistemas comerciales. De hecho, el volumen de datos inicial cuando nos conectamos alcanzó los 11 millones.

Desde el lanzamiento oficial el 25 de noviembre del año pasado hasta mayo de este año, la plataforma de membresía basada en el subprograma tardó solo 6 meses en entregar una hermosa hoja de respuestas: 1 millón de nuevos miembros y un funcionamiento estable del 10 % de MAU (usuarios activos mensuales). ). En comparación con el subprograma WeChat de marca más madura que ha estado funcionando durante aproximadamente dos años, estos datos también son muy buenos, lo que nos deja satisfechos.

Sus intentos en contenido también son bastante innovadores. Por ejemplo, la experiencia del restaurante con estrella Michelin en la categoría “Life +” ha estimulado mejor las necesidades interactivas de los consumidores. Además, también llaman mucho la atención otros contenidos prácticos y prácticos, como información sobre eventos y servicios de reparación rápida. Porque nuestro propósito nunca es simplemente atraer fanáticos, sino ver el efecto de vinculación del “negocio de datos”, es decir, cómo el crecimiento de los datos en el front office conduce al negocio en el back office.

Desde el punto de vista del modelo AIPL de marketing, se trata de abrir todo el vínculo “de la A a la L”. Lo bueno es que todos los enlaces se abren a través de la plataforma unificada del subprograma, lo que también logra un propósito preliminar de nuestra estrategia DTC inicial. Ahora, en comparación con el desarrollo de programas pequeños, prestamos más atención a la "operación del consumidor" a nivel macro, incluidas las capacidades de operación de contenido multicanal, la mentalidad del consumidor y el conocimiento analítico y otras capacidades de operación de datos en profundidad.

“La transformación es un viaje, dedica más tiempo a elegir buenos compañeros de viaje”

Hemos visto que los logros a corto plazo del Programa Michelin Mini han sido relativamente brillantes. Como director de este proyecto y “director de TI” de Michelin China, ¿puede mostrarnos algunas metodologías efectivas y relativamente maduras para nuestra referencia?

Xu Lan: Desde una perspectiva general, el posicionamiento de Michelin en DTC siempre ha sido claro, es decir, lograr la integración de la marca y crear una experiencia de consumidor completa y óptima. ¿Pero cómo exactamente? ¿Cuál es el efecto más directo? Esto es algo que los CDO deben considerar principalmente. Siempre estamos buscando la capacidad de un socio que coincida con nuestros grandes objetivos.

En base a esta situación, como CDO, también organizaré razonablemente el enfoque de mi trabajo y dedicaré aproximadamente el 50% de mi energía directamente a la transformación del negocio digital. Desde una perspectiva de gestión, debemos pensar más en cómo crear y empoderar equipos, cómo garantizar la coordinación de proyectos complejos entre varios departamentos comerciales y cómo garantizar que el progreso de los proyectos esté en línea con los objetivos de desarrollo de la empresa. . El proyecto de transformación de DTC orientado al consumidor es un tema nuevo para nosotros y no existen muchas mejores prácticas de referencia en la industria, por lo que una mejor integración de las capacidades de los socios es crucial.

Según las necesidades de cooperación, los socios digitales de Michelin se dividen principalmente en tres categorías: productos técnicos, complementos de mano de obra y servicios de consultoría. Para productos técnicos, prestamos más atención a las capacidades de producción al seleccionar modelos. También es por esta razón que elegimos unirnos a la plataforma CDP basada en la poderosa tecnología de Microsoft y sus socios ecológicos. En el camino de transformación general, Michelin lidera la dirección, el diseño arquitectónico y la metodología de la cooperación con Zhongda, pero al mismo tiempo también enfatiza la construcción conjunta de confianza, y el trabajo en equipo sobre esta base es muy enérgico para resolver problemas. Hasta ahora, la cooperación general ha sido relativamente agradable y fluida.

Vemos que existen requisitos para los socios que trabajan codo a codo en el camino de la transformación digital, y el patrón objetivo también es muy claro. Entonces, ¿cómo evalúa este viaje con su socio clave Microsoft?

Xu Lan: Los servicios de datos de Microsoft, como Databricks y otros servicios tecnológicos innovadores, han sido de gran ayuda. Microsoft continúa desarrollándose y progresando en China, y la estandarización de sus productos y las actualizaciones tecnológicas son obvias para todos. Siempre hemos sido optimistas sobre su hoja de ruta de iteración de productos.

Cada empresa tiene su propio posicionamiento y su propio camino de transformación. Para nosotros, con el negocio de Michelin como núcleo, prestamos más atención al valor funcional de la tecnología para resolver los puntos débiles del negocio. Por tanto, la elección de los socios técnicos debe ser prudente. La reingeniería empresarial y la innovación de modelos de Michelin deben estar respaldadas por una plataforma tecnológica estable como Microsoft y un ecosistema diversificado y fortalecido.

“La transformación no se detiene, buscando nuevas oportunidades en la cadena de suministro”

Gracias por el maravilloso ángulo. Entonces, basándose en los logros actuales, ¿cuál es la tendencia futura y la confianza de Michelin? ¿Qué consejo tienes para los colegas de la industria?

Xu Lan: Con la profundización de la transformación, nuestro enfoque de trabajo se ha expandido desde el lado del canal y el lado del consumidor a todos los niveles de la empresa, incluida la cadena de suministro digital, la fabricación digital, el empoderamiento digital de los empleados, etc.

Además, me gustaría compartir con otros líderes empresariales que enfrentan desafíos de transformación similares el método “Medir Todo”, es decir, cuantificar y luego analizar los resultados, y continuar usándolos, aprendiendo y optimizando. De hecho, ya sea de tipo flujo técnico o metodológico, la capacidad de aprendizaje es particularmente importante, incluida la velocidad del aprendizaje personal, la situación práctica específica y el ascenso desde el nivel de capacidad personal hasta el equipo, departamento y organización. .

La esencia de la transformación es “avanzar con los tiempos”, por lo que Michelin no valora especialmente la experiencia del candidato. Es probable que la experiencia original se vea obligada a convertirse en “tiempo pasado” dentro de dos años, un año o incluso seis meses. Por lo tanto, el talento del que estamos hablando no significa una rica experiencia, sino que enfatiza una capacidad de aprendizaje sobresaliente. En el futuro, también esperamos trabajar con nuestros socios técnicos, empezando por DTC, y utilizando innovaciones tecnológicas diversificadas como IA, realidad virtual y big data para retroalimentar la innovación empresarial.