Apropos Reifen: Niemand kennt „Michelin“. Wenn es um Reisen und die Empfehlung von Gourmet-Restaurants geht, ist „Michelin“ nach wie vor das bekannteste. Michelin hat in den letzten Jahren sukzessive Stadtführer für Shanghai, Peking und andere festlandchinesische Städte auf den Markt gebracht, die immer wieder für Aufsehen sorgen. Und die intensive Zusammenarbeit mit lokalen E-Commerce-Unternehmen wie JD.com hat auch die koordinierte Entwicklung des alten Geschäfts der Reifenherstellung mit dem chinesischen Markt beschleunigt.

Frau Xu Lan, Chief Information Officer von Michelin Asia Pacific, Chief Administrative Officer von China und Chief Data Officer von China

Eine internationale Marke mit einer jahrhundertealten Geschichte hat im Zuge der weiteren Erschließung des chinesischen Marktes nach und nach ihre eigene Methodik verlassen. In einer Reihe jüngster Schritte von Michelin fällt besonders auf, dass Michelin als verbraucherresistentes Produkt entschlossen in den Kampf um den Direktverkauf an den Verbraucher (DTC, Direct to Consumer) eingetreten ist. Und dies ist eine auffällige strategische Innovation in der globalen Entwicklung von Michelin.

„Es gibt viele innovative Möglichkeiten, auf dem chinesischen Markt zu agieren. Die Praxis des chinesischen Marktes ist zu einem großen Teil ein wichtiges Beispiel für Michelin weltweit.“ Dies schloss Frau Xu Lan, Chief Data Officer des Bezirks, Michelin Asia Pacific Chief Information Officer, China Chief Administrative Officer, China.

Und dieser 19-jährige Michelin-Veteran ist auch ein neuer Funktions-„Slash-Manager“ der von Michelin für den chinesischen Markt maßgeschneiderten „Dreifaltigkeit“ aus Geschäft, Technologie und Management. Es ist diese organisatorische Rolle, die es Xu Lan ermöglicht, die DTC-Strategie von Michelin erfolgreich zu leiten. Welche Erkenntnisse hat Xu Lan heute als einer der führenden Köpfe der Digitalisierung von Michelin China und als Wirtschaftsführer mit technischem Hintergrund und von welchen Transformationsfähigkeiten kann er lernen? Finden Sie es unten durch ihren Dialog mit unserem Reporter heraus.

„Für die grenzüberschreitende Marke Michelin ist DTC der einzige Weg“

Was sind die konkreten Überlegungen von Michelin als bekannter Marke für Gebrauchsgüter bei der DTC-Strategie (Direct-to-Consumer)?

Xu Lan: Auf dem chinesischen Markt konzentriert sich Michelins Geschäft auf verbraucherorientierte Autoreifen und Dienstleistungen. Man kann sagen, dass wir als „führende Marke“ in der Reifenbranche anerkannt sind. Im Vergleich zu seinen Mitbewerbern ist der Markenwert von Michelin selbst sehr „grenzüberschreitend“. Die bekanntesten davon sind die „Michelin Star Restaurant“-Bewertungen, Lebensmittelführer usw., die seit mehr als einem Jahrhundert weitergegeben werden.

Daher glauben wir, dass der größte Vorteil von Michelin der Vorteil der Marke ist. Der Reichtum der Marke ermöglicht es Michelin, den Verbrauchern ein umfassenderes Erlebnis zu bieten. Basierend auf diesem Vorteil müssen wir die Anziehungskraft der Verbraucher weiter stärken und uns nicht nur auf Kanäle verlassen. Natürlich ist das Kanallayout von Michelin relativ vollständig, aber wenn wir den Zugang zu Verbrauchern nicht erweitern, könnten wir zu einem reinen Anbieter werden. Das ist etwas, was wir nicht sehen wollen, und deshalb beginnen wir, über Direct-to-Consumer-Strategien nachzudenken.

Das Problem ist jedoch, dass es keine fertige Plattform gibt, die „on the fly“ genutzt werden kann. Weltweit gesehen gibt es in China nur sehr wenige Marktökosysteme, die über so viele verschiedene Spielweisen verfügen und so aktiv und reichhaltig sind.

Können Sie uns in Ermangelung von Referenzmustern den Werdegang und die einzigartige Erfahrung von Michelin DTC und sogar der Digitalisierung mitteilen?

Xu Lan: Weltweit steht der chinesische Markt im Vordergrund. Die heimische Verbraucherökologie ist sehr reichhaltig. Eine solche Situation ist bei einem Michelin-Unternehmen nicht der Fall. Genau das ist eine besondere Chance, die sich multinationalen Unternehmen heute bietet. Der chinesische Markt ist zu einer Brutstätte für die Kultivierung von Innovationen geworden, und die innovativen Errungenschaften Chinas beginnen, die Welt zu nähren.

Im Januar 2021 formalisierte Michelin China die DTC-Strategie, was das erste war, was ich als CDO Digital Leader tat. Damals beschloss das Projektteam, von der Verbraucherseite auszugehen und offiziell eine neue Runde der digitalen Transformation einzuleiten.

Wir haben uns entschieden, Kanäle und Inhalte über das WeChat-Applet, eine schlanke Mittelschicht, zu öffnen. Schließen Sie zunächst innerhalb von 3-4 Monaten die Einrichtung der internen Arbeitsteilung ab, führen Sie Voreinstellungen und andere Arbeiten durch. Als nächstes bauen Sie neue Datenfunktionen auf. Dies ist ein wichtiger Schritt, da Miniprogramme nicht mit den Anforderungen für herkömmliche E-Commerce-Plattformen auf Unternehmensebene vereinbar sind und die Auswahl und den Aufbau von CDPs erfordern. Deshalb haben wir uns für unseren aktuellen Partner entschieden. Alle arbeiteten zusammen, um innerhalb von drei Monaten mindestens 80 % der Datenintegration abzuschließen und die in verschiedenen Geschäftssystemen verstreuten Verbraucherinformationen zu vereinheitlichen. Tatsächlich betrug das anfängliche Datenvolumen, als wir online gingen, 11 Millionen.

Vom offiziellen Start am 25. November letzten Jahres bis Mai dieses Jahres dauerte es nur 6 Monate, bis die auf dem Applet basierende Mitgliederplattform ein wunderschönes Antwortblatt überreichte – 1 Million neue Mitglieder und ein stabiler Betrieb von 10 % MAU (monatlich aktive Benutzer). ). Im Vergleich zum ausgereifteren WeChat-Applet der Marke, das seit etwa zwei Jahren im Einsatz ist, sind diese Daten ebenfalls sehr gut, was uns zufrieden macht.

Auch die inhaltlichen Versuche sind recht innovativ. Beispielsweise hat das Erlebnis eines mit einem Michelin-Stern ausgezeichneten Restaurants in der Kategorie „Life+“ die interaktiven Bedürfnisse der Verbraucher besser stimuliert. Darüber hinaus sind auch weitere komfortable und praktische Inhalte wie Veranstaltungsinformationen und schnelle Reparaturdienste ein echter Hingucker. Denn unser Ziel besteht nie nur darin, Fans anzulocken, sondern darin, den Verknüpfungseffekt des „Datengeschäfts“ zu erkennen, das heißt, wie das Datenwachstum im Frontoffice zum Geschäft im Backoffice führt.

Aus Sicht des Marketing-AIPL-Modells geht es darum, die gesamte Verbindung „von A nach L“ zu öffnen. Das Gute daran ist, dass alle Links über die einheitliche Plattform des Applets geöffnet werden, wodurch auch ein vorläufiger Zweck unserer ursprünglichen DTC-Strategie erreicht wird. Im Vergleich zur Entwicklung kleiner Programme legen wir jetzt mehr Wert auf den „Verbraucherbetrieb“ auf Makroebene, einschließlich Funktionen für den Betrieb von Mehrkanalinhalten, Verbrauchermentalität und analytischen Erkenntnissen sowie anderen tiefgreifenden Datenbetriebsfunktionen.

„Transformation ist eine Reise, verbringen Sie mehr Zeit damit, gute Mitreisende auszuwählen“

Wir haben gesehen, dass die kurzfristigen Erfolge des Michelin Mini-Programms relativ positiv waren. Können Sie als Leiter dieses Projekts und „IT-Leiter“ von Michelin China einige effektive und relativ ausgereifte Methoden als Referenz vorstellen?

Xu Lan: Aus allgemeiner Sicht war Michelins Positionierung von DTC immer klar, nämlich die Markenintegration zu erreichen und ein vollständiges und optimales Verbrauchererlebnis zu schaffen. Aber wie genau? Was ist der direkteste Effekt? Dies ist vor allem etwas, was CDOs berücksichtigen müssen. Wir sind immer auf der Suche nach der Fähigkeit eines Partners, der zu unseren großen Zielen passt.

Ausgehend von dieser Situation werde ich als CDO auch den Schwerpunkt meiner Arbeit sinnvoll gestalten und etwa 50 % meiner Energie direkt in die digitale Geschäftstransformation stecken. Aus Managementsicht müssen wir mehr darüber nachdenken, wie wir Teams aufbauen und stärken, wie wir die Koordination komplexer Projekte zwischen verschiedenen Geschäftsabteilungen sicherstellen und wie wir sicherstellen können, dass der Projektfortschritt mit den Entwicklungszielen des Unternehmens im Einklang steht . Das verbraucherorientierte DTC-Transformationsprojekt ist für uns ein neues Thema, und es gibt nicht viele Best Practices als Referenz in der Branche, daher ist eine bessere Integration der Fähigkeiten der Partner von entscheidender Bedeutung.

Je nach Kooperationsbedarf werden die digitalen Partner von Michelin hauptsächlich in drei Kategorien eingeteilt: technische Produkte, Personalergänzung und Beratungsdienstleistungen. Bei technischen Produkten achten wir bei der Modellauswahl stärker auf die Produktisierungsfähigkeit. Auch aus diesem Grund haben wir uns entschieden, mit der CDP-Plattform zusammenzuarbeiten, die auf der leistungsstarken Technologie von Microsoft und seinen ökologischen Partnern basiert. Auf dem gesamten Transformationspfad leitet Michelin die Richtung, das Architekturdesign und die Methodik der Zusammenarbeit mit Zhongda, legt aber gleichzeitig auch Wert auf den gemeinsamen Aufbau von Vertrauen und die Teamarbeit auf dieser Grundlage ist sehr energisch bei der Lösung von Problemen. Bisher verlief die Zusammenarbeit insgesamt relativ angenehm und reibungslos.

Wir sehen, dass Sie Bedarf an Partnern haben, die Seite an Seite auf dem Weg der digitalen Transformation arbeiten, und auch das Zielmuster ist sehr klar. Wie beurteilen Sie diese Reise mit dem Schlüsselpartner Microsoft?

Xu Lan: Microsoft-Datendienste wie Databricks und andere innovative Technologiedienste haben große Hilfe geleistet. Microsoft entwickelt sich in China weiter und macht Fortschritte, und die Produktstandardisierung und Technologieaktualisierungen sind für alle offensichtlich. Wir waren hinsichtlich der Produktiterations-Roadmap immer optimistisch.

Jedes Unternehmen hat seine eigene Positionierung und seinen eigenen Transformationspfad. Für uns, mit dem Michelin-Geschäft als Kern, legen wir mehr Wert auf den funktionalen Wert der Technologie bei der Lösung geschäftlicher Probleme. Daher sollte die Auswahl der technischen Partner mit Bedacht erfolgen. Michelins Geschäftsumstrukturierung und Modellinnovation müssen durch einen stabilen Technologieplattform-Enabler wie Microsoft und ein diversifiziertes und gestärktes Ökosystem unterstützt werden.

„Der Wandel hört nicht auf, wenn man nach neuen Möglichkeiten in der Lieferkette sucht“

Vielen Dank für den wunderbaren Blickwinkel. Wie sieht also auf der Grundlage der aktuellen Erfolge der zukünftige Trend und die Zuversicht von Michelin aus? Welchen Rat haben Sie für Branchenkollegen?

Xu Lan: Mit der Vertiefung der Transformation hat sich unser Arbeitsschwerpunkt von der Kanalseite und der Verbraucherseite auf alle Ebenen des Unternehmens ausgeweitet, einschließlich digitaler Lieferkette, digitaler Fertigung, digitaler Mitarbeiterförderung usw.

Darüber hinaus möchte ich die „Measure Everything“-Methode mit anderen Unternehmensführern, die vor ähnlichen Transformationsherausforderungen stehen, teilen, das heißt, die Ergebnisse quantifizieren und dann analysieren und sie weiterhin nutzen, lernen und optimieren. Unabhängig davon, ob es sich um einen technischen Flusstyp oder einen methodischen Typ handelt, ist die Lernfähigkeit besonders wichtig, einschließlich der Geschwindigkeit des persönlichen Lernens, der spezifischen Praxissituation und des Aufstiegs von der Ebene der persönlichen Fähigkeiten zum Team, zur Abteilung und zur Organisation .

Der Kern der Transformation besteht darin, „mit der Zeit zu gehen“, daher legt Michelin keinen besonderen Wert auf die Erfahrung des Kandidaten. Die ursprüngliche Erfahrung wird wahrscheinlich innerhalb von zwei Jahren, einem Jahr oder sogar sechs Monaten zur „Vergangenheitsform“ gezwungen. Daher bedeutet das Talent, von dem wir sprechen, nicht reiche Erfahrung, sondern betont herausragende Lernfähigkeit. Wir freuen uns auch darauf, in Zukunft mit unseren technischen Partnern zusammenzuarbeiten, angefangen bei DTC, und vielfältige technologische Innovationen wie KI, VR und Big Data zu nutzen, um geschäftliche Innovationen zu unterstützen.