Apropos dæk, så kender ingen "Michelin". Når det kommer til at rejse og anbefale gourmetrestauranter, er den mest berømte stadig "Michelin". I de senere år har Michelin successivt lanceret Shanghai, Beijing og andre kinesiske byguider på det kinesiske fastland, som fortsat vækker sensation. Og dets dybtgående samarbejde med lokale e-handelsvirksomheder som JD.com har også fremskyndet dets koordinerede udvikling med det kinesiske marked fra dets gamle forretning med dækfremstilling.

Ms. Xu Lan, Chief Information Officer for Michelin Asia Pacific, Chief Administrative Officer i Kina og Chief Data Officer i Kina

Et internationalt brand med en århundrede gammel historie er gradvist kommet ud af sin egen metodik i processen med at omfavne det kinesiske marked yderligere. I en række nylige tiltag fra Michelin er det særligt slående, at Michelin, som et forbrugerresistent produkt, resolut gik ind i direkte-til-forbruger-kampen (DTC, Direct to Consumer). Og dette er en iøjnefaldende strategisk innovation i den globale udvikling af Michelin.

"Der er mange innovative måder at spille på på det kinesiske marked. I vid udstrækning er praksis på det kinesiske marked en vigtig prøve for Michelin på verdensplan." Michelin Asia Pacific Chief Information Officer, Kina Chief Administrative Officer, Kina Ms. Xu Lan, Chief Data Officer i distriktet, konkluderede på denne måde.

Og denne 19-årige Michelin-veteran er også en ny funktion "slash manager" af "treenigheden" af forretning, teknologi og ledelse skræddersyet af Michelin til det kinesiske marked. Det er denne organisatoriske rolle, der gør det muligt for Xu Lan med succes at lede Michelins DTC-strategi. Så, som en af ​​lederne af Michelin Kinas digitalisering og en virksomhedsleder med en teknisk baggrund, hvad er Xu Lans indsigt i dag, og hvilke transformationsevner kan han lære af? Nedenfor, gennem hendes dialog med vores reporter, find ud af det.

"For det grænseoverskridende mærke Michelin er DTC den eneste vej at gå"

Som et velkendt varemærke, hvad er den specifikke overvejelse af Michelins DTC (direkte til forbruger) strategi?

Xu Lan: På det kinesiske marked fokuserer Michelins forretning på forbrugerorienterede bildæk og tjenester. Det kan siges, at vi er anerkendt som "Leading Brand" i dækindustrien. Sammenlignet med sine jævnaldrende er Michelins brand equity i sig selv meget "grænseoverskridende". De mest berømte er kendt som "Michelin Star Restaurant" vurderinger, madguider osv., som er gået i arv i mere end et århundrede.

Derfor mener vi, at den største fordel ved Michelin er mærkets fordel. Mærkets rigdom gør det muligt for Michelin at give forbrugerne en mere komplet oplevelse. Baseret på denne fordel skal vi yderligere styrke forbrugernes tiltrækningseffekt, ikke kun stole på kanaler. Michelins kanallayout er selvfølgelig relativt komplet, men hvis vi ikke tilføjer adgang til forbrugerne, kan vi blive en ren leverandør. Det er noget, vi ikke ønsker at se, og det er derfor, vi begynder at tænke på direkte-til-forbruger-strategier.

Men problemet er, at der ikke er nogen færdiglavet platform, der kan bruges "on the fly". Ser man på verden, er der meget få markedsøkosystemer, der har så mange forskellige måder at spille på og er så aktive og rige i Kina.

I mangel af referenceprøver, kan du dele forløbet og den unikke oplevelse af Michelin DTC og endda digitalisering med os?

Xu Lan: Globalt er det kinesiske marked i front. Den indenlandske forbrugerøkologi er meget rig. Dette er ikke en situation, som et Michelin-selskab støder på. Dette er netop en særlig mulighed, som multinationale virksomheder møder i dag. Det kinesiske marked er blevet et arnested for at dyrke innovation, og de innovative resultater, der kommer fra Kina, begynder at nære verden.

I januar 2021 formaliserede Michelin Kina DTC-strategien, hvilket var det første, jeg gjorde som digital CDO-leder. På det tidspunkt besluttede projektgruppen at starte fra forbrugersiden og officielt starte en ny runde af digital transformation.

Vi besluttede at åbne op for kanaler og indhold gennem WeChat-applet, et letvægts mellemlag. Først inden for 3-4 måneder skal du færdiggøre etableringen af ​​intern arbejdsdeling, udføre forhåndsjustering og andet arbejde. Dernæst skal du bygge nye datafunktioner. Dette er et vigtigt skridt, fordi miniprogrammer er uforenelige med kravene til traditionelle e-handelsplatforme på virksomhedsniveau, og det involverer udvælgelse og konstruktion af CDP'er. Derfor har vi valgt vores nuværende samarbejdspartner. Alle arbejdede sammen for at fuldføre mindst 80 % af dataintegrationen inden for 3 måneder, og forene forbrugerinformationen spredt i forskellige forretningssystemer. Faktisk nåede startdatavolumen, da vi gik online, op på 11 mio.

Fra den officielle lancering den 25. november sidste år til maj i år tog det kun 6 måneder for medlemsplatformen baseret på appletten at aflevere et smukt svarark – 1 million nye medlemmer og stabil drift på 10 % MAU (månedlige aktive brugere) ). Sammenlignet med det mere modne mærke WeChat-applet, der har været i drift i omkring to år, er disse data også meget gode, hvilket gør os tilfredse.

Dens forsøg på indhold er også ret nyskabende. For eksempel har oplevelsen af ​​en Michelin-stjerne restaurant under kategorien "Life +" bedre stimuleret forbrugernes interaktive behov. Derudover er andet bekvemt og praktisk indhold såsom begivenhedsinformation og hurtige reparationstjenester også meget iøjnefaldende. For vores formål er aldrig blot at tiltrække fans, men at se koblingseffekten af ​​"data-business", det vil sige, hvordan væksten af ​​data i front office fører til forretningen i back office.

Set fra marketing-AIPL-modellens synspunkt er det for at åbne hele linket "fra A til L". Det gode er, at alle links åbnes gennem applettens forenede platform, som også opnår et foreløbigt formål med vores indledende DTC-strategi. Nu, sammenlignet med udviklingen af ​​små programmer, er vi mere opmærksomme på "forbrugerdriften" på makroniveau, herunder multi-kanal indholdsdrift, forbrugermentalitet og analytisk indsigt og andre dybdegående datadriftsmuligheder.

“Transformation er en rejse, brug mere tid på at vælge gode medrejsende”

Vi har set, at de kortsigtede resultater af Michelin Mini-programmet har været relativt lyse. Som roret for dette projekt og "IT-chef" for Michelin Kina, kan du vise nogle effektive og relativt modne metoder til vores reference?

Xu Lan: Fra et generelt perspektiv har Michelins positionering af DTC altid været klar, det vil sige at opnå brandintegration og skabe en komplet og optimal forbrugeroplevelse. Men hvordan præcist? Hvad er den mest direkte effekt? Dette er for det meste noget, CDO'er skal overveje. Vi leder altid efter evnen til en partner, der matcher vores store mål.

Ud fra denne situation vil jeg som CDO også med rimelighed indrette fokus på mit arbejde, og lægge omkring 50% af min energi direkte i digital forretningstransformation. Fra et ledelsesperspektiv skal vi tænke mere over, hvordan man opbygger og styrker teams, hvordan man sikrer koordinering af komplekse projekter mellem forskellige forretningsafdelinger, og hvordan man sikrer, at fremdriften af ​​projekter er i overensstemmelse med virksomhedens udviklingsmål. . Det forbrugerorienterede DTC-transformationsprojekt er et nyt emne for os, og der er ikke mange best practices til reference i branchen, så bedre integration af partnernes kompetencer er afgørende.

I henhold til samarbejdsbehovet er Michelins digitale partnere hovedsageligt opdelt i tre kategorier: tekniske produkter, arbejdskraftsupplementering og konsulentydelser. For tekniske produkter er vi mere opmærksomme på produktiseringsmuligheder, når vi vælger modeller. Det er også af denne grund, at vi vælger at gå sammen med CDP-platformen baseret på Microsofts kraftfulde teknologi og dets økologiske partnere. I den overordnede transformationsvej leder Michelin retningen, arkitekturdesignet og metodikken i samarbejdet med Zhongda, men samtidig lægger den også vægt på samopbygningen af ​​tillid, og teamworket på dette grundlag er meget energisk til at løse problemer. Indtil videre har det overordnede samarbejde været relativt behageligt og smidigt.

Vi ser, at du har krav til samarbejdspartnere, der arbejder side om side på den digitale transformationsvej, og målmønsteret er også meget tydeligt. Så hvordan vurderer du denne rejse med nøglepartneren Microsoft?

Xu Lan: Microsofts datatjenester såsom Databricks og andre innovative teknologitjenester har givet stor hjælp. Microsoft fortsætter med at udvikle sig og gøre fremskridt i Kina, og dets produktstandardisering og teknologiopdateringer er indlysende for alle. Vi har altid været optimistiske med hensyn til dets produktgentagelses-køreplan.

Hver virksomhed har sin egen positionering og sin egen transformationsvej. For os, med Michelin-forretningen som kernen, er vi mere opmærksomme på teknologiens funktionelle værdi i løsningen af ​​forretningsproblemer. Derfor bør valget af tekniske partnere være forsigtigt. Michelins forretningsomlægning og modelinnovation skal understøttes af en stabil teknologiplatform som Microsoft og et diversificeret og styrket økosystem.

"Transformation stopper ikke, ser på nye muligheder i forsyningskæden"

Tak for den vidunderlige vinkel. Så baseret på de nuværende resultater, hvad er Michelins fremtidige trend og tillid? Hvilke råd har du til kolleger i branchen?

Xu Lan: Med uddybningen af ​​transformationen er vores arbejdsfokus udvidet fra kanalsiden og forbrugersiden til alle niveauer af virksomheden, herunder digital forsyningskæde, digital fremstilling, digital medarbejderbemyndigelse osv.

Derudover vil jeg gerne dele "Measure Everything"-metoden med andre virksomhedsledere, som står over for lignende transformationsudfordringer, det vil sige at kvantificere og derefter analysere resultaterne, og fortsætte med at bruge, lære og optimere. Faktisk, uanset om det er en teknisk flowtype eller en metodisk type, er indlæringsevnen særlig vigtig, herunder hastigheden af ​​personlig læring, den specifikke praksissituation og stigningen fra niveauet af personlig evne til teamet, afdelingen og organisationen .

Essensen af ​​forvandlingen er at "fremme med tiden", så Michelin sætter ikke særlig pris på kandidatens erfaring. Den oprindelige oplevelse vil sandsynligvis blive tvunget til at blive "fortid" inden for to år, et år eller endda seks måneder. Derfor er det talent, vi taler om, ikke ensbetydende med rig erfaring, men lægger vægt på enestående indlæringsevne. I fremtiden ser vi også frem til at arbejde sammen med vores tekniske partnere, begyndende fra DTC, og bruge diversificerede teknologiske innovationer såsom AI, VR og big data til at feed back business innovation.