Parlant de pneumàtics, ningú sap "Michelin". Quan es tracta de viatjar i recomanar restaurants gourmet, el més famós segueix sent "Michelin". En els últims anys, Michelin ha llançat successivament guies de ciutats de Xangai, Pequín i altres de la Xina continental, que continuen causant sensació. I la seva profunda cooperació amb empreses locals de comerç electrònic com JD.com també ha accelerat el seu desenvolupament coordinat amb el mercat xinès des del seu antic negoci de fabricació de pneumàtics.

Sra. Xu Lan, directora d'informació de Michelin Àsia Pacífic, directora administrativa de la Xina i directora de dades de la Xina

Una marca internacional amb una història centenària ha anat sortint progressivament de la seva pròpia metodologia en el procés d'abraçar encara més el mercat xinès. En una sèrie de moviments recents de Michelin, el que crida especialment l'atenció és que Michelin, com a producte resistent al consumidor, va entrar decididament en la batalla del directe al consumidor (DTC, Direct to Consumer). I aquesta és una innovació estratègica atractiva en el desenvolupament global de Michelin.

“Hi ha moltes maneres innovadores de jugar al mercat xinès. En gran mesura, la pràctica del mercat xinès és una mostra important per a Michelin a tot el món”. La directora d'informació de Michelin Àsia Pacífic, la directora administrativa de la Xina, la Sra. Xu Lan, directora de dades del districte, va concloure d'aquesta manera.

I aquest veterà Michelin de 19 anys és també una nova funció de “slash manager” de la “trinitat” de negocis, tecnologia i gestió adaptada per Michelin per al mercat xinès. És aquest paper organitzatiu el que permet a Xu Lan liderar amb èxit l'estratègia DTC de Michelin. Per tant, com un dels líders de la digitalització de Michelin Xina i un líder empresarial amb formació tècnica, quins són els coneixements de Xu Lan avui i de quines habilitats de transformació pot aprendre? A continuació, a través del seu diàleg amb la nostra periodista, esbrina.

"Per a la marca transfronterera Michelin, DTC és l'únic camí a seguir"

Com a marca de béns duradors coneguda, quina és la consideració específica de l'estratègia DTC (directe al consumidor) de Michelin?

Xu Lan: Al mercat xinès, el negoci de Michelin se centra en pneumàtics i serveis per al consumidor. Es pot dir que som reconeguts com la "marca líder" en la indústria del pneumàtic. En comparació amb els seus companys, el propi valor de marca de Michelin és molt "transfronterer". Les més famoses es coneixen com a qualificacions de “Restaurant Estrella Michelin”, guies gastronòmiques, etc., que es transmeten des de fa més d'un segle.

Per tant, creiem que el major avantatge de Michelin és l'avantatge de la marca. La riquesa de la marca permet a Michelin oferir als consumidors una experiència més completa. A partir d'aquest avantatge, hem de reforçar encara més l'efecte d'atracció dels consumidors, no només confiar en els canals. Per descomptat, el disseny del canal de Michelin és relativament complet, però si no afegim accés als consumidors, podem convertir-nos en un pur proveïdor. Això és una cosa que no volem veure, i per això comencem a pensar en estratègies directes al consumidor.

Però el problema és que no hi ha cap plataforma ja feta que es pugui utilitzar "sobre la marxa". Mirant el món, hi ha molt pocs ecosistemes de mercat que tinguin tantes maneres diferents de jugar i siguin tan actius i rics a la Xina.

A falta de mostres de referència, pots compartir amb nosaltres la trajectòria i l'experiència única de Michelin DTC i fins i tot la digitalització?

Xu Lan: A nivell mundial, el mercat xinès està al capdavant. L'ecologia del consumidor domèstic és molt rica. Aquesta no és una situació amb la que es troba una empresa Michelin. Aquesta és precisament una oportunitat especial amb la que es troben avui les empreses multinacionals. El mercat xinès s'ha convertit en un focus per cultivar la innovació i els èxits innovadors que sorgeixen de la Xina comencen a alimentar el món.

El gener de 2021, Michelin Xina va formalitzar l'estratègia DTC, que va ser el primer que vaig fer com a líder digital de CDO. En aquell moment, l'equip del projecte va decidir començar des del costat del consumidor i iniciar oficialment una nova ronda de transformació digital.

Vam decidir obrir canals i contingut mitjançant l'applet WeChat, una capa mitjana lleugera. En primer lloc, en un termini de 3-4 mesos, completeu l'establiment de la divisió interna del treball, realitzeu el preajust i altres treballs. A continuació, creeu noves capacitats de dades. Aquest és un pas clau, perquè els Mini Programes són incompatibles amb els requisits de les plataformes tradicionals de comerç electrònic a nivell empresarial i implica la selecció i construcció de CDP. Per tant, hem escollit el nostre soci actual. Tots van treballar junts per completar almenys el 80% de la integració de dades en 3 mesos, unificant la informació del consumidor dispersa en diferents sistemes empresarials. De fet, el volum de dades inicial quan ens vam connectar va arribar als 11 milions.

Des del llançament oficial el 25 de novembre de l'any passat fins al maig d'aquest any, la plataforma de membres basada en l'applet només va trigar 6 mesos a lliurar un bonic full de respostes: 1 milió de nous membres i un funcionament estable del 10% de MAU (usuaris actius mensuals). ). En comparació amb l'applet WeChat de la marca més madura que fa uns dos anys que funciona, aquestes dades també són molt bones, la qual cosa ens fa satisfets.

Els seus intents de contingut també són força innovadors. Per exemple, l'experiència del restaurant amb estrella Michelin sota la categoria "Life +" ha estimulat millor les necessitats interactives dels consumidors. A més, altres continguts convenients i pràctics, com ara la informació d'esdeveniments i els serveis de reparació ràpida, també són molt cridaners. Perquè el nostre propòsit mai és simplement atraure fans, sinó veure l'efecte d'enllaç del "negoci de dades", és a dir, com el creixement de les dades a l'oficina principal condueix al negoci a l'oficina posterior.

Des del punt de vista del model AIPL de màrqueting, es tracta d'obrir tot l'enllaç "de la A a la L". El millor és que tots els enllaços s'obren a través de la plataforma unificada de l'applet, que també aconsegueix un propòsit preliminar de la nostra estratègia inicial de DTC. Ara, en comparació amb el desenvolupament de petits programes, prestem més atenció a l'"operació del consumidor" a nivell macro, incloses les capacitats d'operació de contingut multicanal, la mentalitat del consumidor i la visió analítica i altres capacitats d'operació de dades en profunditat.

"La transformació és un viatge, dedica més temps a escollir bons companys de viatge"

Hem vist que els èxits a curt termini del programa Michelin Mini han estat relativament brillants. Com a cap d'aquest projecte i "cap de TI" de Michelin Xina, podeu mostrar algunes metodologies efectives i relativament madures per a la nostra referència?

Xu Lan: Des d'una perspectiva general, el posicionament de Michelin de DTC sempre ha estat clar, és a dir, aconseguir la integració de la marca i crear una experiència de consum completa i òptima. Però com exactament? Quin és l'efecte més directe? Això és sobretot una cosa que els CDO han de tenir en compte. Sempre busquem la capacitat d'un soci que encaixi amb els nostres grans objectius.

A partir d'aquesta situació, com a CDO, també organitzaré raonablement l'enfocament del meu treball i posaré prop del 50% de la meva energia directament en la transformació del negoci digital. Des d'una perspectiva de gestió, hem de pensar més en com construir i potenciar equips, com garantir la coordinació de projectes complexos entre els diferents departaments empresarials i com assegurar-nos que el progrés dels projectes estigui en línia amb els objectius de desenvolupament de l'empresa. . El projecte de transformació de DTC orientat al consumidor és un tema nou per a nosaltres, i no hi ha moltes bones pràctiques de referència a la indústria, de manera que una millor integració de les capacitats dels socis és crucial.

Segons les necessitats de cooperació, els socis digitals de Michelin es divideixen principalment en tres categories: productes tècnics, complementació de mà d'obra i serveis de consultoria. Per als productes tècnics, prestem més atenció a les capacitats de producció en seleccionar models. També és per aquest motiu que optem per unir-nos a la plataforma CDP basada en la potent tecnologia de Microsoft i els seus socis ecològics. En el camí de transformació global, Michelin lidera la direcció, el disseny arquitectònic i la metodologia de la cooperació amb Zhongda, però al mateix temps també posa èmfasi en la coconstrucció de la confiança, i el treball en equip sobre aquesta base és molt enèrgic per resoldre problemes. Fins ara, la cooperació global ha estat relativament agradable i fluida.

Veiem que teniu requisits per als socis que treballen colze a colze en el camí de la transformació digital, i el patró objectiu també és molt clar. Aleshores, com avalueu aquest viatge amb el soci clau de Microsoft?

Xu Lan: Els serveis de dades de Microsoft com Databricks i altres serveis tecnològics innovadors han proporcionat una gran ajuda. Microsoft continua desenvolupant-se i progressant a la Xina, i la seva estandardització de productes i actualitzacions tecnològiques són òbvies per a tothom. Sempre hem estat optimistes pel que fa al full de ruta d'iteració del producte.

Cada empresa té el seu propi posicionament i el seu propi camí de transformació. Per a nosaltres, amb el negoci Michelin com a nucli, prestem més atenció al valor funcional de la tecnologia per resoldre els problemes empresarials. Per tant, l'elecció dels socis tècnics ha de ser prudent. La reenginyeria empresarial i la innovació de models de Michelin han de comptar amb el suport d'una plataforma tecnològica estable com Microsoft i un ecosistema diversificat i reforçat.

"La transformació no s'atura, mirant noves oportunitats a la cadena de subministrament"

Gràcies per l'angle meravellós. Així doncs, a partir dels assoliments actuals, quina és la tendència futura i la confiança de Michelin? Quins consells doneu als companys del sector?

Xu Lan: Amb l'aprofundiment de la transformació, el nostre enfocament de treball s'ha ampliat des del costat del canal i del consumidor a tots els nivells de l'empresa, inclosa la cadena de subministrament digital, la fabricació digital, l'empoderament digital dels empleats, etc.

A més, m'agradaria compartir amb altres líders empresarials que s'enfronten a reptes de transformació similars el mètode “Mesurar-ho tot”, és a dir, quantificar i després analitzar els resultats, i continuar utilitzant, aprenent i optimitzant. De fet, tant si es tracta d'un tipus de flux tècnic com d'un tipus metodològic, la capacitat d'aprenentatge és especialment important, inclosa la velocitat d'aprenentatge personal, la situació específica de la pràctica i l'augment del nivell d'habilitat personal a l'equip, departament i organització. .

L'essència de la transformació és “avançar amb els temps”, per la qual cosa Michelin no valora especialment l'experiència del candidat. És probable que l'experiència original es vegi obligada a convertir-se en "temps passat" en dos anys, un any o fins i tot sis mesos. Per tant, el talent del qual estem parlant no vol dir una experiència rica, sinó que posa l'accent en una capacitat d'aprenentatge excepcional. En el futur, també esperem treballar amb els nostres socis tècnics, començant per DTC i utilitzant innovacions tecnològiques diversificades com ara IA, VR i big data per alimentar la innovació empresarial.