Van bande gepraat, niemand ken “Michelin” nie. As dit by reis kom en fynproewersrestaurante aanbeveel, is die bekendste een steeds "Michelin". In onlangse jare het Michelin agtereenvolgens Sjanghai, Beijing en ander Chinese vasteland stadsgidse bekendgestel, wat steeds 'n sensasie veroorsaak. En sy in-diepte samewerking met plaaslike e-handel maatskappye soos JD.com het ook sy gekoördineerde ontwikkeling met die Chinese mark versnel vanaf sy ou besigheid van bande vervaardiging.

Me Xu Lan, Hoofinligtingsbeampte van Michelin Asia Pacific, Hoof Administratiewe Beampte van China, en Hoofdatabeampte van China

'n Internasionale handelsmerk met 'n eeu-oue geskiedenis het geleidelik uit sy eie metodologie gekom in die proses om die Chinese mark verder te omhels. In 'n reeks onlangse skuiwe deur Michelin, wat veral opvallend is, is dat Michelin, as 'n verbruikersbestande produk, vasberade tot die direk-na-verbruiker (DTC, Direct to Consumer) stryd toegetree het. En dit is 'n opvallende strategiese innovasie in die globale ontwikkeling van Michelin.

“Daar is baie innoverende maniere om in die Chinese mark te speel. Die praktyk van die Chinese mark is tot ’n groot mate ’n belangrike voorbeeld vir Michelin wêreldwyd.” Michelin Asia Pacific Hoofinligtingsbeampte, China Hoof Administratiewe Beampte, China Me. Xu Lan, hoofdatabeampte van die distrik, het op hierdie manier afgesluit.

En hierdie 19-jarige Michelin-veteraan is ook 'n nuwe funksie "slash manager" van die "drie-eenheid" van besigheid, tegnologie en bestuur wat deur Michelin vir die Chinese mark aangepas is. Dit is hierdie organisatoriese rol wat Xu Lan in staat stel om Michelin se DTC-strategie suksesvol te lei. Dus, as een van die leiers van Michelin China se digitalisering en 'n sakeleier met 'n tegniese agtergrond, wat is Xu Lan se insigte vandag, en uit watter transformasievaardighede kan hy leer? Hier onder, deur haar dialoog met ons verslaggewer, vind uit.

"Vir grensoverschrijdende handelsmerk Michelin is DTC die enigste manier om te gaan"

As 'n bekende handelsmerk vir duursame goedere, wat is die spesifieke oorweging van Michelin se DTC (direkte-na-verbruiker)-strategie?

Xu Lan: In die Chinese mark fokus Michelin se besigheid op verbruikersgerigte motorbande en dienste. Daar kan gesê word dat ons erken word as die “Leading Brand” in die bandbedryf. In vergelyking met sy eweknieë, is Michelin se handelsmerk-aandele self baie “oorgrensend”. Die bekendstes staan ​​bekend as "Michelin Star Restaurant"-graderings, kosgidse, ens., wat al meer as 'n eeu oorgedra word.

Daarom glo ons dat die grootste voordeel van Michelin die voordeel van die handelsmerk is. Die rykdom van die handelsmerk stel Michelin in staat om verbruikers 'n meer volledige ervaring te bied. Op grond van hierdie voordeel moet ons die trekeffek van verbruikers verder versterk, nie net op kanale staatmaak nie. Natuurlik is Michelin se kanaaluitleg relatief volledig, maar as ons nie toegang tot verbruikers byvoeg nie, kan ons 'n suiwer verskaffer word. Dit is iets wat ons nie wil sien nie, en daarom begin ons nadink oor direkte-na-verbruiker-strategieë.

Maar die probleem is dat daar geen klaargemaakte platform is wat “on-the-fly” gebruik kan word nie. As ons na die wêreld kyk, is daar baie min mark-ekosisteme wat soveel verskillende maniere van speel het en so aktief en ryk is in China.

In die afwesigheid van verwysingsmonsters, kan jy die trajek en unieke ervaring van Michelin DTC en selfs digitalisering met ons deel?

Xu Lan: Wêreldwyd is die Chinese mark op die voorpunt. Die huishoudelike verbruiker-ekologie is baie ryk. Dit is nie 'n situasie wat 'n Michelin-maatskappy ondervind nie. Dit is juis 'n spesiale geleentheid wat multinasionale maatskappye vandag ondervind. Die Chinese mark het 'n broeikas geword vir die kweek van innovasie, en die innoverende prestasies wat uit China na vore kom, begin die wêreld voed.

In Januarie 2021 het Michelin China die DTC-strategie geformaliseer, wat die eerste ding was wat ek as 'n digitale CDO-leier gedoen het. Op daardie tydstip het die projekspan besluit om van die verbruikerskant te begin en amptelik 'n nuwe rondte van digitale transformasie te begin.

Ons het besluit om kanale en inhoud oop te maak deur WeChat-applet, 'n liggewig middellaag. Eerstens, voltooi binne 3-4 maande die vestiging van interne verdeling van arbeid, voer voorafaanpassing en ander werk uit. Bou dan nuwe data-vermoëns. Dit is 'n sleutelstap, want miniprogramme is nie in ooreenstemming met die vereistes vir tradisionele ondernemingsvlak-e-handelsplatforms nie, en dit behels die keuse en konstruksie van CDP's. Daarom het ons ons huidige vennoot gekies. Almal het saamgewerk om minstens 80% van die data-integrasie binne 3 maande te voltooi, wat die verbruikersinligting wat in verskillende besigheidstelsels versprei is, verenig. Trouens, die begindatavolume toe ons aanlyn gegaan het, het 11 miljoen bereik.

Vanaf die amptelike bekendstelling op 25 November verlede jaar tot Mei vanjaar het dit slegs 6 maande geneem vir die lidmaatskapplatform gebaseer op die applet om 'n pragtige antwoordblad te oorhandig – 1 miljoen nuwe lede en stabiele werking van 10% MAU (maandelikse aktiewe gebruikers) ). In vergelyking met die meer volwasse handelsmerk WeChat-applet wat al vir ongeveer twee jaar werk, is hierdie data ook baie goed, wat ons tevrede maak.

Sy pogings in inhoud is ook taamlik innoverend. Byvoorbeeld, die ervaring van Michelin-ster restaurant onder die kategorie van "Life +" het die interaktiewe behoeftes van verbruikers beter gestimuleer. Daarbenewens is ander gerieflike en praktiese inhoud soos gebeurtenisinligting en vinnige hersteldienste ook baie opvallend. Want ons doel is nooit bloot om aanhangers te lok nie, maar om die koppelingseffek van “data-besigheid” te sien, dit wil sê hoe die groei van data in die voorkantoor tot die besigheid in die agterkantoor lei.

Uit die oogpunt van die bemarkings-AIPL-model is dit om die hele skakel "van A tot L" oop te maak. Die goeie ding is dat al die skakels oopgemaak word deur die verenigde platform van die applet, wat ook 'n voorlopige doel van ons aanvanklike DTC-strategie bereik. Nou, in vergelyking met die ontwikkeling van klein programme, gee ons meer aandag aan die "verbruikersoperasie" op makrovlak, insluitend multi-kanaal inhoud operasie vermoëns, verbruikers mentaliteit en analitiese insig en ander in-diepte data werking vermoëns.

"Transformasie is 'n reis, spandeer meer tyd om goeie medereisigers te kies"

Ons het gesien dat die korttermynprestasies van die Michelin Mini-program relatief blink was. As die stuur van hierdie projek en die "IT-hoof" van Michelin China, kan jy 'n paar effektiewe en relatief volwasse metodologieë vir ons verwysing toon?

Xu Lan: Vanuit 'n algemene perspektief was Michelin se posisionering van DTC nog altyd duidelik, dit wil sê om handelsmerkintegrasie te bewerkstellig en 'n volledige en optimale verbruikerservaring te skep. Maar hoe presies? Wat is die mees direkte effek? Dit is meestal iets wat CDO's moet oorweeg. Ons is altyd op soek na die vermoë van 'n vennoot wat pas by ons groot doelwitte.

Op grond van hierdie situasie sal ek as 'n CDO ook die fokus van my werk redelik reël, en ongeveer 50% van my energie direk in digitale besigheidstransformasie sit. Vanuit 'n bestuursperspektief moet ons meer dink oor hoe om spanne te bou en te bemagtig, hoe om die koördinering van komplekse projekte tussen verskeie sakedepartemente te verseker, en hoe om te verseker dat die vordering van projekte in lyn is met die ontwikkelingsdoelwitte van die maatskappy. . Die verbruikersgeoriënteerde DTC-transformasieprojek is 'n nuwe onderwerp vir ons, en daar is nie baie beste praktyke vir verwysing in die bedryf nie, dus is beter integrasie van vennote se vermoëns van kardinale belang.

Volgens die samewerkingsbehoeftes word Michelin se digitale vennote hoofsaaklik in drie kategorieë verdeel: tegniese produkte, mannekragaanvulling en konsultasiedienste. Vir tegniese produkte gee ons meer aandag aan produksievermoë wanneer ons modelle kies. Dit is ook om hierdie rede dat ons kies om hande te vat met die CDP-platform gebaseer op Microsoft se kragtige tegnologie en sy ekologiese vennote. In die algehele transformasiepad lei Michelin die rigting, argitektuurontwerp en metodologie van die samewerking met Zhongda, maar terselfdertyd beklemtoon dit ook die mede-bou van vertroue, en die spanwerk op hierdie basis is baie energiek om probleme op te los. Tot dusver was die algehele samewerking relatief aangenaam en glad.

Ons sien dat jy vereistes het vir vennote wat langs mekaar op die digitale transformasiepad werk, en die teikenpatroon is ook baie duidelik. So, hoe beoordeel jy hierdie reis met sleutelvennoot Microsoft?

Xu Lan: Microsoft-datadienste soos Databricks en ander innoverende tegnologiedienste het groot hulp gebied. Microsoft gaan voort om te ontwikkel en vorder in China, en sy produkstandaardisering en tegnologie-opdaterings is duidelik vir almal. Ons was nog altyd optimisties oor sy produkherhalingspadkaart.

Elke maatskappy het sy eie posisionering en sy eie transformasiepad. Vir ons, met die Michelin-besigheid as die kern, gee ons meer aandag aan die funksionele waarde van tegnologie in die oplossing van besigheidspynpunte. Daarom moet die keuse van tegniese vennote omsigtig wees. Michelin se besigheidsherontwerp en modelinnovasie moet ondersteun word deur 'n stabiele tegnologieplatform-bewerker soos Microsoft en 'n gediversifiseerde en versterkte ekosisteem.

“Transformasie hou nie op nie, kyk na nuwe geleenthede in die voorsieningsketting”

Dankie vir die wonderlike hoek. So gebaseer op die huidige prestasies, wat is die toekomstige neiging en vertroue van Michelin? Watter raad het jy vir kollegas in die bedryf?

Xu Lan: Met die verdieping van die transformasie het ons werksfokus uitgebrei van die kanaalkant en die verbruikerskant na alle vlakke van die onderneming, insluitend digitale voorsieningsketting, digitale vervaardiging, digitale werknemerbemagtiging, ens.

Daarbenewens wil ek graag die “Meet alles”-metode met ander sakeleiers wat soortgelyke transformasie-uitdagings in die gesig staar, deel, dit wil sê, kwantifiseer en dan die resultate te ontleed, en voortgaan om te gebruik, te leer en te optimaliseer. Trouens, of dit 'n tegniese vloeitipe of 'n metodologiese tipe is, die leervermoë is besonder belangrik, insluitend die spoed van persoonlike leer, die spesifieke praktyksituasie en die styging vanaf die vlak van persoonlike vermoë na die span, departement en organisasie .

Die essensie van die transformasie is om “met die tyd te vorder”, dus heg Michelin nie besonder waarde aan die kandidaat se ervaring nie. Die oorspronklike ervaring sal waarskynlik gedwing word om binne twee jaar, een jaar of selfs ses maande "verlede tyd" te word. Daarom beteken die talent waarvan ons praat nie ryk ervaring nie, maar beklemtoon uitstaande leervermoë. In die toekoms sien ons ook daarna uit om saam met ons tegniese vennote te werk, vanaf DTC, en om gediversifiseerde tegnologiese innovasies soos KI, VR en groot data te gebruik om besigheidsinnovasie terug te voer.